трудом у работников ресторанов Tokyo City&quot и &quotGan Bei&quot? · влияют ли мотивация и удовлетворенность трудом на степень вовлеченности со


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте файл и откройте на своем компьютере.
УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И КУЛЬТУРЫ Программа обучения «Менеджмент» Олеся Рыбко АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ВОЗМОЖНОСТИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСТОРАННОЙ О ТРАСЛИ Бакалаврская работа Научный руководитель работы Mg.psych. , doc. Екатерина Биерне Рига 201 7 Оценочный лист заключительной работы Бакалаврская работа « Анализ управления персоналом и возможности усовершенств о- вания на предприятиях ресторанной отрасли» Работа р азработана по программе обучения Менеджмент Университета экономики и культуры. Я , Рыбко Олеся , как единственный автор Работы , разрешаю / не разрешаю Университету экономики и культуры публиковать свою работу в полном объеме, включая входящие в полную комплектацию работы, файлы ). ............................. ( дата , подпись ) Научный руководитель работы : …………………… ............................. ( фамилия, имя ) ( подпись, дата ) Контролер норм работы : .. ………………………… ............................. ( фамилия, имя ) ( подпись, дата ) Рецензент работы: ............ ……………………… ... ............................. ( фамилия, имя ) ( подпись, дата ) Ра бот а рекомендована к защите на Государственной комиссии заключительных экз а- менов . Директор программы обучения ………………………. ……………………… Бакалаврская работа защи щ ена на зас едании Государственной комис сии з аключ и- тельных экзаменов ……………… 20… года и оценена на ( ) ……………………………….. Председатель Государственной комиссии заключительных экзаменов ………………………… ……………. ( фамилия, имя ) ( подпись, дата ) АННОТАЦИЯ Олеся Рыбко . Бакалаврская работа . Анализ управления персоналом и возможности усовершенствования на предприятиях ресторанной отрасли . - Рига: Высшая школа экономики и культуры , 201 7 . Объем работы составляет 60 страниц ( не считая приложений ). Работа содержит 21 пр и- ложение на 26 стр. Бакалаврская работа состоит из Введения, раздела Аналитического обзора, Практического раздела , раздела Выводов и предложений и Библиографического списка . Работа содержит 3 таблиц ы , 27 рисунк ов , 21 приложени е и 50 источников использованной литературы . Целью бакалаврской работы является , п роанализировать систему управления персон а- лом для повышения ее эффективности . Автор работы рассматривает эволюционные этапы развития концепций управления персоналом и человеческими ресурсами , определяя современные тенденции, а также определяет критерии оценки эффективности системы управления персоналом для фо р- мулировки концептуальной модели практической части работы. В практической части работы для оценки эффективности системы управления автор использует количес т- венные и качественные методы и с ледующие психодиагностические методики: метод и- ку оценки удовлетворенн ости и вовлеченности работников Цукермана , метод оценки внутреннего маркетинга Новаторова "Важность - исполнение" , экспертную оценку эл е- менто в системы управления персоналом ресторана. Матем атические обработка данных, полученных в результате исследования, проводилась с использованием программы Ms Excel . В завершении работы обобщены выводы, а также разработаны предложения для с о- вершенствования системы управления персоналом предприятий. ANOT ĀCIJA Olesya Ribko . Bakalaura darbs. Personāla pārvaldes analīze un iespējas pilnveidošanai restorānusfērā. - Rīga: Ekonomikas un Kultū ras augstskola 2017. Darba apjoms ir 60 lappuses (neskaitot pielikumus). Darbs satur 21 pielikumu u z 2 6 lappus ēm . Bakalaura darbs sastāv no ievada, a nalitiskā apskata , pētījumu rezultātu daļas , secinājumiem un priekšlikumiem, un izmantotās literatūras un informācijas avotu saraksta. Darbs satur 3 tabulas, 27 zīmējumus, 21 pielikumu . I zmantotās literatūras un informāc ijas avotu saraksts satur 50 avotus. Bakalaura darba mērķis ir personāla pārvaldes sistēmas analizēšana , lai palielinātu tās efektivitā ti. Darba autors pārskata personāla un cilvēku resurs u pārvald es koncepcijas attīstības stadijas, nosakot mūsdienu tendenc es, kā arī kritērijus efektīvās personāla pārvaldes novērtēšan ai , formulējot konceptuālo modeli darba pētījumu rezultātu daļā. Pētījumu rezultātu daļā pārvaldes efektivitātes novērtēšana i autors izmanto kvantitatīvā s un kvalitatīvas psihodiagnos tiskās Cukermana apmieri nātības un iesaitības metodiku, Novatorova metodi iekšēja marketinga novē rtēšanai "Важность - исполнение", restorāna personāla pārvaldes elementu ekspertu novērtē jumu. Matemātiskā datu apstrāde, kas tika veikta pētniecības laikā , tik a veikta Ms Excel vidē. Darba nobeigumā ir apkopoti secinājumi, kā arī izstrādāti priekšlikumi uzņēmumu personāla pārvaldes sistēmas uzlabošanai. ABSTRACT Olesya Ribko . Bachelor's Thesis . Analysis of personnel management and improvement o p- portunities in the restaurant industry . - Riga: Higher School of Economics and Culture , 201 7 . The paper consists of 60 pages (excluding annexes) . Thesis includes 21 annexes on 24 pages. Bachelor's Thesis contains Introduction, Analytical Review part, Practical part, Concl u- sions and Proposals, and Bibliography . Paper includes 3 tables, 27 figures, 21 annexes and 50 sources of used literature. The aim of the bachelor's Thesis is to analyze the personnel management system in order to improve its effectiveness . The author examines evolutiona ry stages in the development of human resources management concepts , defining current trends , as well as determines the criteria for evaluat ing the effe c- tiveness of the personnel management system , in order to formulat e the conceptual model o f the practical part of the paper. In the practical part of the paper , to evaluate the effectiveness of management system, the a u- : of Zuckerman for assessing employees‱ satisfactio n and involvement , Novat o- rov's method of assessing internal marketing “ Importance - performance ”, exper t evaluation of the elements in the restaurant human resource management system. Mathematical processing of the data obtained within the research was carried out in Ms Excel program. At the final part of the paper conclusions were summarized, and proposals were developed to improve the system of personnel management of enterprises. Содержание В ВЕДЕНИЕ ................................ ................................ ................................ ........................... 7 1. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ................................ ................................ ...................... 1 0 1.1 Эволюция управленческой мысли ................................ ................................ ......... 10 1.2 Современные тенденции управления человеческими ресурсами ...................... 1 7 1.3 Элементы и функции системы управления персоналом ................................ ..... 20 1.4 Критерии эффективности управления персоналом ................................ ............. 22 2. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ................................ ................................ ........... 26 2.1 Характеристика предприятия и экономические показатели деятельности ....... 26 2.2 Организационная структура предприятия ................................ ............................ 29 2.3 Особенности кадровой политики и состава персонала предприятия ................. 30 2.4 Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия ........... 33 2.4 .1 Методическое обеспечение и организация исследования ............................ 33 2.4 .2 Выборка исследования ................................ ................................ ..................... 36 2.4 .3 Анализ результатов исследования по методике Цукермана ........................ 36 2.4 .4 Анализ результатов аудита внутреннего маркетинга ................................ ... 4 6 2.4 .5 Анализ результатов экспертно й оценки ................................ ........................ 49 2.5 Рекомендации для совершенствования системы управления персоналом ........ 5 0 ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ................................ ................................ ..................... 5 4 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМ А- ЦИИ ................................ ................................ ................................ ................................ ...... 5 7 П РИЛОЖЕНИЯ 7 В ВЕДЕНИЕ В современных, динамично изменяющихся условиях персонал является ключевым а к- тивом предприятия , обеспечивающим его конкурентоспособность и устойчивое разв и- тие. Понимание и удовлетворение текущих и будущих ожиданий, потребностей и м о- тивов работников являетс я залогом их удовлетворенности трудом и лояльности к о р- ганизации. Персонал, оказывающий ресторанные услуги, является одной из главных сторон, заи н- тересованных в эффективной деятельности ресторана, наряду с его клиентами. Таким образом, в целях дальнейш его совершенствования организации необходимо изучение мнения персонала об уровне его удовлетворенности. В то же время, лояльность персонала находится в непосредственной зависимости от его удовлетворенности работой, которая в свою очередь, зависит от удовл етворения п о- требностей и реализации ожиданий персонала, связанных с работой. Анализируя современные тенденции в работе с персоналом, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности сотрудников в отношении своих работодателей, что, с одной стороны, об условлено низким уровнем компетентности управленцев, н е- умением целенаправленно формировать лояльность персонала, а с другой, - данная тенденция обусловлена появлением на рынке труда принципиально новой категории наемных работников. Это так называемые k nowledge workers , основной особенностью которых является способность создавать новую ценность за счет собственных знаний. Подобные рабо т- ники, как правило, четко знают свою рыночную стоимость, склонны к более независ и- мому поведению, гораздо легче меняют ме ста работы, часто поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно. Человеческие ресурсы предприятия приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в чем и заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственн ой системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результ а- те их взаимодействия достигается экономическая эффективность предприятия. Система управления персоналом состоит из разных элементов, которые напрямую з а- висят от: целей, задач, методов упра вления, структуры организации, стадии ее жизне н- ного цикла и стратегии развития. Однажды созданная система управления персоналом , не будет всегда эффективной и адекватной политике организации. 8 С течением времени цели, задачи, стратегия развития организации меняются, а, след о- вательно, и должна изменяется, корректироваться, перестраиваться система управления персоналом. Факторов, влияющих на содержание системы управления человеческими ресурсами, много, одним из них является стадия жизненного цикла организации . От того, на какой стадии жизненного цикла находится организация, будет зависеть ко н- кретный набор ключевых элементов, необходимый для эффективной работы с персон а- лом. Руководители большинства предприятий ресторанного бизнеса концентрируют вним а- ние на упр авлении производством, финансами, маркетингом, в то время как улучшение такой важнейшей составляющей, как персонал , продолжает оставаться наиболее сл а- бым звеном в общей системе управления. В то же время, в современных условиях ведения ресторанного бизнеса процветает то предприятие, на котором сформирован сплоченный коллектив и каждый работник заинтересован в общем успехе. Вышесказанное обусловило актуальность выбранной темы. Исследовательские вопросы :  существуют ли различия в уровне выраженно сти мотивации и удовлетворенности трудом у работников ресторанов Tokyo City" и "Gan Bei" ?  влияют ли мотивация и удовлетворенность трудом на степень вовлеченности с о- трудников различных ресторанов в профессиональную деятельность?  работники ресторана, показ авшие большую удовлетворенность факторами трудовой деятельности, имеют ли большую вовлеченность? Цель работы : Проанализировать систему управления персоналом для повышения ее эффективности . Для достижения поставленной цели потребовалось решить следующие задачи :  определить основные э лементы системы управления персоналом ;  выявить роль у правления персоналом в создание конкурентных преимуществ предприятия;  определить особенности организационной структуры и кадровой политики рест о- рана ;  провести анализ движения персонала на предприятии и основных э кономических показателей деятельности;  Провести исследование структуры мотивационных факторов и системы управления 9 персоналом;  провести диагностику внутреннего маркетинга на предприятии ;  вынести р екомендации для совершенствования системы управления персоналом . Методы исследования : теоретический анализ литературы, психодиагностический м е- тод (психологическое тестирование), методы математиче ской статистики . В работе были использованы труды таких западных исследо вателей, как : Котлер М., Армстронг М., Гибсон Дж., Грэхем Х.Т., Беннет Р., Джой - Метттьюз Д., Меггинсон Д., Камерон К., Куинн Р., Лингс И.Н., Паркер А. Питерс Т., Уотермай , Паркер А . и других , посвященных вопросам управления персоналом и человеческими ресурсами. Также в работе были использованы труды таких российских исследователей как: Алексеева И.А. , Арсеньев Ю.Н., Базаров Т.Ю. , Виханский О.С., Наумов А.И. , Герчиков В.И., Дармилова Ж.Д ., Журавлев П.В., Карташова Л. В. , Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Меды н- ский В.Г. , Николенко И.П. , Новаторов Э.В. и других. База исследования : В исследовании принимали участие 25 работников ресторана " Tokyo City" и 25 работников ресторана "Gan Bei" . В работе были использованы следующие психодиагностические методики:  Методика оценки удовлетворенности и вовлеченности работников А. Цукерм а- на .  Диагностика внутреннего маркетинга Э.В. Новаторова "Важность - исполнение" .  Оценка экспертами элементов системы управления персоналом. Математические обработка данных, полученных в результате исследования, провод и- лась с использованием программы Ms Excel . Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая знач и- мость работы состоит в развитии концептуального подхода к ан ализу факторов упра в- ления персоналом предприятия ресторанного бизнеса . Практическая часть значимость состоит в том, что вынесенные в работе рекомендации могут быть испол ьзованы предприятиями ресторанного бизнеса Латвии. 10 1. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР 1.1. Эволюция управленческой мысли В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих эв о- люцию взглядов ученых и практиков на участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команд а, социальное развитие, человеческие отношения, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда и другие. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспе к- ты эволюции проблемы управления персоналом и подходы к ее решению (Мас лов 2010) . Физиократический этап исторически является первым и самым длительным пери о- д ом развития управления персоналом. Для него характерны отношение к человеку как к обладателю физической силы, ориентация на проявленные природные, в том числе умственные, психологические и эн ергетические возможности (Маслов 2010). Гуманистический этап характеризуется тем, что человек понимается как важнейшая ценность общества, организации. Концепции данного периода опираются на ориент а- цию на профессионализм, интеллектуальный и культурный уровень человека ( База ров 2010 ). Технократический этап характеризуется тем, что человек расценивается как элеме нт «человеко - машинного комплекса». Концепции данного периода ориентируются на ад е- кватность профессиональных возможностей человека требованиям техносферы . Рационалистический (прагматический) этап характеризуется тем, что человек п о- нимается как экономически й ресурс, фактор производства. Концепции данного периода ориентируются на рациональные действия человека (Маслов 2 0 10) Физиократический этап характеризуется тем, что человек представляется носителем силы. Концепции данного периода ориентируются она проявленные им природные, энергетические возможности (Маслов 2010) . Рационалистическому (прагматическому) этапу свойствен подход к человеку как в ажнейшему экономическому ресурсу и фактору производства ( Базаров 2010 ). В истории менеджмента выделяют четыре важнейшие концепции управления, которые внесли существенный вклад в развитие его современной теории и практики: научное, 11 административное, с пози ций психологии и человеческих отношений и с позиций на у- ки о поведении. Классические теории управления получили развитие в период с 1880 - х по 1930 - е гг. Наиболее значимыми представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилберт, Г. Гантт, Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и другие. Инструментарий реал изации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой считается Ф.У. Тейлор , который в ы- ступал за процессы, в которых стимулом для людей являются деньги , выплачиваемые за выполненную работу (Виханский, Наумо в 2003). Научный менеджмент выступал за разделение работы на простые монотонные фун к- ции; хронометраж и нормирование каждой задачи, чтобы исключить любые потери времени; разграничение умственного и физического труда, при котором планирование и контроль за работой , являются задачей администрации, а ее выполнение - задачей служащего ( Арсеньев, Давыдова, Моисеев 2009 ). Именно Тейлор открыл феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться до уровня середняков, а с е- редняков - до уровня отстающих по производительности труда. Он полагал, что хорошо человеку мешает трудиться боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация сразу срежет расценки и заставит работать вдвое инте нсивнее за ту же заработную плату ( Armstrong 2004). Тейлор разработал концепции «достигающего рабочего» и «достигающего руководит е- ля». Согласно концепции «достигающего рабочего» человеку надо поручать такое з а- дание, которое бы требовало максимума усилий, но не вредило здоровью. После того, как он освоил простой урок, ему следует поручать более сложное задание. Таким сп о- собом человек достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативных нужно переводить на более интересную работу . Так появилась идея профотбора, которую дополнила концепция профессионального обучения ( Kotler , Ke l- ler 2012 ). Методические приемы организации и нормирования труда получили свое дальнейшее развитие в трудах Г. Гантта и семейной пары Ф. и Л. Гилбертов. Если в системе Тейл о- ра все составляющие производства, включая и человеческие ресурсы, были приблиз и- тельно равны и не ранжировались по значению для реализации тех или иных целей 12 производства, то Г.Л. Гантт настаивал на исключительной роли персонала в процессе раци онализации производственного процесса ( Adler , Corson , Benner , Tushman 201 3). По мнению автора работы, несмотря на то, что многие положения классической ко н- цепции и сегодня являются основой для существования, они не являются гарантом у с- пеха. Это обусловлен о тем, что классическая модель организации была создана в усл о- виях авторитарного стиля руководства, которому были подчинены и структуры упра в- ления, и строго регламентированные процедуры выполнения работ, исключающие творческий подход работников к своим обя занностям. Для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его п о- требностей. Поэтому представители данной школы подлежат справедливой критике со стороны современных теоретиков и практиков менеджмента. Концепция административного управления (А. Файоль, Дж. Муни, Л.Урвик и др у- гие 2009 ) была направлена на разработку общих проблем и принципов управления о р- ганизацией в целом. В рамках этой концепции в 1920 - е гг. было сформулировано пон я- тие организационной с труктуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей опред е- ленную иерархию ( Armstrong 2009 ). В данной концепции организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией де я- тельности бе з учета влияния внешней среды. Основные черты управления человеческими ресурсами в концепции А. Файоля закл ю- чаются в дифференциации персонала, определении особенностей содержания труда Для каждой его структурной категории. При этом, повышение квалификации упра в- ленческого персонала признавалось необходимым условием эффективного руко водства организацией (Герчикова 2010). Другим представителем классической школы является М. Вебер, предложивший ко н- цепцию "рациональной бюрократии" и выдвинувший положение, соглас но которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной фо р- мой чело веческой организации (Армстронг 2012а). Вебер большое значение п рида ет технико - экономическим связям и зависимостям ра з- личных факторов производства, стремлению к сохранению стабильности, всеобщему контролю и надзору за качеством и выполнением плановых заданий и представлению высших руководителей как людей, которые "мудрее, чем рынок", и так далее (Армс т- ронг 2012а). 13 Таким образом, теоретиков управления первой половины XX в. мало волновали пр о- блемы делового окружения и они придерживались взгляда на предприятие как на "з а- крытую систему", основными характеристиками которого являлись: стабильность ц е- л ей, задач, условий деятельности, рост масштабов производст ва, рациональная орган и- зация производства, эффективное использование ресурсо в, производительность труда производственных рабочих, контроль, функциональное разделение труда, нормы, ста н- дарты и правила, эффективное ис пользование ресурсов (Герчикова 2010). По мнению автора работы, школа научного управления и классическая школа появ и- лись на свет, когда психология находилась в зачаточном состоянии, а знания о челов е- ческой психологии никак не связывались с проблемами трудовой деятельности. Хотя авторы данных нап равлений признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимул и- рование и установление формальных функциональных отношений. Школа человеческих отношений возникла после того, ка к обнаружилось, что регл а- ментация труда и высокая заработная плата не всегда приводят к повышению произв о- дительности труда, как полагали представители школы научного управления. Школа «человеческих отношений» стремилась построить модели поведения людей, че м она отличается от классической, которая занималась моделями организации (Грэхем, Бе н- нет 2013). Значительный вклад в развитие школы «человеческих отношений» внесли в 1940 - 1960 - е г.г . ученые , разработавшие теории мотивации, в частности иерархическую теорию потребностей и теорию мотивации, зависящей от удовлетворенности или неудовлет в о- ренности работой (М аслоу, Альдерфер, Герцберг 2006 ). Мотивация является процессом побуждения себя и других для достижения личнос т- ных целей и целей организации, чт о можно выразить в виде схемы, представленной на рисунке 1.1. 14 1.1. рис. Процесс пробуждения к достижению цели ( Маслова 2012 ) Мотивационная структура у каждого человека индивидуальна и зависит от пола, во з- раста, образования, воспитания, уровня благосостояния, социального статуса и многого другого. Мотивация играет ведущую роль в эффективности работы организации. Зн а- ние структуры и иерархии мотивов различных категорий человеческих ресурсов позв о- ляет избежать многих ошибок в управлении и создать надлежащие условия для реал и- зации творческого потенциала каждого участника производственного процесса (Ж у- равлев, Кулапов, Сухарев 2009). А. Маслоу разделял все человеческие потребности на пять основных категорий: физи о- логические потребности, потребность в безопасности и уверенности в будущем, соц и- альные потребности, потребности в уважении и самовыражении. расположенные в в и- де иерархич еской с труктуры (Лукаш 2010). Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей м о- тивов и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работа ть х о- рошо. МОТИВАЦИЯ Процесс создания условий или мотивов Оказывающих воздействие на поведение Побуждающих пр о- являть Регулирующих инте н- сивность труда Настойчивость Добросовестность Старательность ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ Ч Е Л О В Е К Личностных Организационных ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ 15 Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации, в которой удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют со бой два независимых друг от друга измерения, и имеется целый ряд «факторов» (условия, ст и- мул ы организации), влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой - неудовл е- творенность работой» (гигиенические факторы, см. рис. 1.2.). 1.2. рис. Теория мотивации Герцберга ( Герчиков 2014 ) Гигиеническими факторами являются: вознаграждение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, отношения с коллегами, политика фирмы. Гигиенические факторы обеспечивают нейтральные чувства среди человеческих ресу р- сов организации ( Герцберг 2006). Гигиениче ские факторы поддерживают чувство удовлетворенности, но не создают его. Условия работы не рассматриваются как факт о- ры мотивации. Вторая группа факторов (удовлетворители) вызывает чувство удовлетворения работой и отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников . При этом, х орошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а х о- рошо сформи рованные гигиенические факторы - как минимум пр едотвратить спад в работе. Удовлетворенность трудом формируется в результате оценки качества трудовой де я- тельности по критериям удовлетворения значимых и актуальных потребностей рабо т- ника, которая формируется путем соотнесения ожиданий работника (сформ ирова в- Высокий уровень удовлетворенности Нейтральное отнош е- ние Высокий уровень н е- удовлетворен ности Гигиенические факторы: условия труда, заработная плата, межличностные взаимоо т- ношения Мотиваторы: личностный рост, достижения, труд сам по себе, достижения 16 шихся при оценке вероятности удовлетворения требований) с реальными личностн ы- ми результатами труда ( Герцберг 2006 ). У правленческая школа «человеческих отношений» обогатила психологию данными о взаимосвязи психики человека и его трудовой деятельности, что обусловлено тем, что научной базой для школы человеческих отношений служили психология, социология и гак называемые поведенческие науки. Таким образом, школа человеческих отношений внесла в прежние концепции менед ж- мента следующие поправки : увеличение внимания к с оциальным потребностям челов е- ка, улучшение рабочих мест путем снижения отрицательных последствий сверх сп е- циализации, отказ от акцента на иерархичность власти и призыв к участию работников в управлении и возрастающее признание нефо рмальных отношений. Школа науки о поведении отошла от школы человеческих отношений, сосредот о- чившись, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений, мотив а- ции, лидерстве, коммуникации в организации, на изучении и создании условий для наиболее полной реализации способностей и потенциала каждого работника ( Джой - Метттьюз, Меггинсон, Сюрте 2010 ). Наибольшее практическое распространение и известность среди подходов, относящи х- ся к концепции «человеческих отношений», получил метод обогащения труда, закл ю- чающийся в совокупности методов организации трудового процесса, направленных на совершенствование и гуманизацию условий работы для сведения к минимуму отриц а- тельных последствий монотонности труда, повышения удовлетворенности людей своей работой и обеспе чения роста эффективности труда ( Херцберг, Моснер, Снидер ман 2007 ). Хакман Дж. и Олдхэм Г. развили и систематизировали представления Герцберга отн о- сительно методов обогащения труда и повышения мотивационного потенциала работы (см. приложение 1 ) . Данная м одель фокусируется на нескольких главных характер и- стиках работы: разнообразие навыков и умений, отождествленност ь работы с конечным результатом. уровень зн ачимости работы для организации, автономность и об ратная связь, которые изменяются по д возд ействием психологического состояния работника, которое может привезти к определенным результатам работы. В рамках данной школы интересными представляются теории Мак - Грегора, утве р- ждавшего, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых ос н о- вывается на «теории X», а второй - на «теории Y». Мак - Грегор утверждал, что в одних 17 ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X , а в других - только теория Y . Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами, сегодня считается одной из наиболее полных и демонстрирует, что выбор HR - инструментария обуславл и- вается не только внутренними организационными особенностями, но и характерист и- ками внешнего окружения организации, а «на выходе» наряду с обеспечением орган и- зационной эффективности способствует как благосостоянию отдельного индивидуума, так и общества в целом ( Армстронг 2012 b ) . Таким образом, к ак и в более ранних теориях, представители данных школ отстаивали «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный п о- стулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении человека всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и о р- ганизации в целом. По мнению автора работы, ш колами человеческих отношений и поведенческих наук предпринята попытка всесторонне проанализировать проблему человеческих взаим о- отношений на производстве и устранить конфликт между наемным работником и пре д- принимателем, а также определить предпосылки к кооперации и сотрудничества между н ими. 1.2. Современные тенденции управления человеческими ресурсами Большинство современных исследователей полагают, что управление человеческими ресурсами является комплексным подходом к управлению фирмой с акцентом на чел о- веческий фактор (Арсеньев, Давыдова, Моисеев 2009) . В современном подходе к опр е- делению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достиж е- ние корпоративных целей, таких, как лояльность персонала и потребителей, приве р- женность и увлеченность персона ла. В научной литературе существуют различные точки зрения на понятие лояльность пе р- сонала организации (часто в качестве синонимов используются такие понятия, как «преданность», «верность», «привязанность», «приверженность»). Вся комплексность данного пон ятия представлена в приложении 2 . Кадровый аспект лояльности включает в себя работу по формированию корпорати в- ной культуры, решению вопросов по соотношению оплаты труда с фактическим уро в- 18 нем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности сп е- циалиста, подбор , расстановку и обучение кадров ( Гибсон 2010 ) . Социально - психологический аспект лояльности включает в себя учет личнос т- ных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием п сихологического кл и- мата в коллективе, формиро вание командного духа и т.д. Аспект безопасности включает в себя выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления н е- санкционированных действий отдельных сотрудников внутри фирмы, пресечение п о- пыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб организации с использ о- ванием ее кадрового потенциала. (Харский 2004) Понятие «приверженность работников организации», являющееся психологическим состоянием, определяющим ожидания, установки работни ков, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию ( Галаева 2009 ). Приверже н- ность организации предполагает идентификацию, вовлеченность и лояльность:  идентификация - это гордость за организацию, присвоение работниками организ а- ци онных целей . О на зависит от того, в какой мере люди информированы о полож е- нии дел в организации и о перспективах решения значимых для них проблем, видят единство собственных целей и целей организации, гордятся самим фактом своей работы в данной организации, считают справедливой оценку своего труда со стор о- ны организации;  вовлеченность - это желание прилагать личные усилия, вносить свой вклад как члена орга низации для достижения ее целей. Р абота должна вызывать у сотрудн и- ков готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным ус и- лиям . Вовлеченные работники заинтересованы в достижении значимых для орган и- зации рабочих результатов ;  лояльность - это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом. При этом лоял ьность предполагает удовлетворенность содержанием р а- боты, выполняемой в организации, ощущение внимания и заботы со стороны орг а- низации, удовлетворенность своей карьерой в организации, уверенность в целес о- образности длительной работы в данной организации (Г ибсон 2010) . Модель внутрирыночной ориентации, посредством которой осуществляется внутре н- ний маркетинг, разработал англи йский ученый Лингс (см. приложение 3 ). Представленная на рисунке модель философии внутреннего маркетинга основана на 19 том, что персонал является ресурсом организации , необходимым для достижения еѐ целей. В то же время, персонал является и одой из важнейших клиентских групп о р- ганизации, потребности которой необходимо также удовлетворять. Исследователь М. Брухн рассмат ривает взаимосвязь ориентации на внешних клиентов и сотрудников организации через совокупность факторов, влияющих на их удовлетв о- рение. при этом, психологические факторы , влияющие на удовлетворенность сотру д- ников, являются отправной точкой внутреннего марк етинга ( Bruhn 2014 ). Достижение доверия к высшему руководству со стороны сотрудников и, наоборот, предоставление полномочий и права принятия решений сотрудникам, согласованность действий между различными уровнями организации, а также эффективные механизмы мотивации сотрудников благоприятно влияют на экономические показатели работы о р- ганизации, которые, в свою очередь, положительно влияют на отношение существу ю- щих и потенциальных клиентов к данной организации. Сущность внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения организации и работников строятся на тех же основаниях, что и отношения организации с ее клиент а- ми. Предприятие предлагает особый «продукт» - должность в организации с ее спец и- фическими правами и о бязанностями. Сотрудники нуждаются в эт ом предприятии и его ресурсах: они получают зарплату, реализуют свой профессиональный и творческий потенциал, имеют свой круг общения и прочее ( Латышева , Пантелеева 2014) . То же самое можно сказать и о самом предприятии по отношению к сотруднику: ко м- пания нуждается в его ресурсах и в нем самом. Фактически предприятие и его сотру д- ники являются по отношению друг к другу потребителями и поставщиками ресурсов, и к их отношениям можно применить маркетинговые принципы. Таким образом, современные концепции управл ения персоналом основываются на пр и- знании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных устан о- вок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Системный целостный подход к управлению персон алом заключается в интеграции всех функций, ориентирован ных на человеческий фактор в организацио н- ной системе. Особенности управления персоналом , в современных условиях , представлены в табл и- ц е (см. приложени е 4 ) , на основ ании которой можно сделать вывод , что управление ч е- ловеческими ресурсами является комплексным понятием, охватывающим широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации рабо т- 20 ников до организационно - практических подходов к формированию механизма ее ре а- лизац ии в конкретной организации (Кибанов, Дуракова 2010) . Система управления человеческими ресурсами состоит из разных элементов, которые напрямую зависят от: целей, задач, методов управления, структуры организации, ст а- дии ее жизненного цикла и стратегии разви тия. С течением времени цели, задачи, стр а- тегия развития организации меняются, а, следовательно, и должна изменяется, корре к- тироваться, перестраиваться система управления человеческими ресурсами. 1.3. Элементы и функции системы управления персоналом В да нной работе автор будет опираться на представление системы управления перс о- налом, в которой объектом управления является персонал организации, то есть все р а- ботники организации, включенные в ее списочный состав, а субъектом управления я в- ляются высшее руководство, линейные руководит ели, функциональные специалисты ( Жолудева 2016 ) . Элементами системы управления персоналом являются: с убъекты (руководители различного уровня), п роцессы ( технологии управления человеческими ресурсами ) , о б ъ- екты ( работники орга низации ). Классическими элементами системы управления чел о- веческими ресурсами являются элемент ы, представленные на рисунке 1.3 . 1 .3 . рис. Система управления человеческими ресурсами ( Иванова - Швец 2014 ) Цель Задачи Методы Функции и структура структура Информация Технологии Кадровая п о- литика Цель 21 Исходя из данной схемы, систему управления персоналом можно охарактеризовать, как совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов и подсистем, составляющих единое целое и выполняющих функции управления человеческими р е- сурсами. При этом, г лавной целью управления персоналом является обеспече ние соо т- ветствия количественных и качественных характеристик персонала целям организации ( Карташова 2010 ). Выделяют следующие функции управления человеческими ресурсами: 1) общие по ведению работы функции: планирование, организация, обеспечение пе р- соналом, у чет, использование, стимулирование, развитие персонала; 2) специфические: планирование персонала, подбор, отбор и наѐм персонала , адапт а- ция персонала, оценка, обучение и развитие персонала, мотивация, кадровый учет, социальное развитие; 3) функции, направленные на организацию системы управления персоналом: выпо л- нение основных задач для реализации целей организации, обеспечение наилучшего результата в реализации целей организации ( Петрова, Спиридонова 2012 ) Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем. На рисунке , представленном в приложении 5 , представлен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями ко торых являются различные подразделе ния по работе с персоналом. Эффективная система управления персоналом предполагает установление рационал ь- ной организационной структуры управления, отражающей логические соотношения функций и уровни управления. Эффективно сть работы с персоналом определяется ум е- лым сочетанием административных, экономических и социально - психологических м е- тодов. Система управления персоналом индивидуальна для каждого предприятия. поэтому д аже при полном совпадении у предприятий профиля, орган изационной структуры, ц е- лей не может быть одинаковых людей, составляющих трудовые организации и один а- ково реализующих эти цели. Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами упра в- ленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. 22 1.4 . Критерии эффективности управления персоналом Исследователями разработаны конкретные, эмпирически проверяемые показатели э ф- фективности управления персоналом (так называемая операционализация эффективн о- сти управления персоналом). Так, Е. Витте выделяет 5 групп показателей, из них пе р- вые три характеризуют экономическую эффективность, а четвертый и пятый - социал ь- ную: э ффективность результатов деятельности , м атериальная и нематериальная э ф- фективн ость производственного процесса, у становки на труд и на отношения с другими индивидами ( Камерон, Куинн 2011 ) . Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные и комбинированные ( Парке 2011). К количественным методам оценки относятся: балльный , коэффициентный, метод ра н- гового порядка, метод парных сравнений, систе ма графического профиля, метод эксп е- римента и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографическ ий методы, метод групповой дискуссии (Камерон, Куинн 2011) . Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состо я- нием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный р е- зультат при условии сопоставимости систем, их однородности ( Николенко 2014 ) . Экспертно - аналитический метод совершенствования управления персоналом осн о- вывается на привлечении высококвалифицированных специалист ов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, пре д- ставления мнений и заключений экспертов ( Горелова 2010 ) . В экономической литера туре представлены критерии эффективности управления пе р- сонало м, представленные на рисунке 1.4 . Как видно, из представленной модели, пр и- быль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Пре д- ставленные критерии могут быть использован ы применительно к оценке эффективн о- сти любого производственного коллектива. 23 1.4 . рис. Критерии эффективности управления персоналом ( Хэмел 2013) Бо льшинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода. При этом, представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффе ктивность. Подлинным критерием оценки системы управления персоналом служит конечный р е- зультат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей. Однако, данный подход не учитывает психологические крите рии оценки, без которых оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт ( Круз , Карсан 2012 ). В этой связи особенно важным является исследование вовлеченности персонала, что обусловлено тем, что н а вовлеченность каждого сотрудника влияет множество факт о- ров (драйверов), которые могут снижать или, при грамотном управлении, повышать вовлеченность, позволяя достигать высоких финансовых показателей компании и о б- щей эффективности труда. Драйверы вовлеченности можно разделить на основные группы: факторы, связанные с политикой компании, с климатом в коллективе, организацией труда, самореализацией сотрудника и возможностями обучения и развития. Воздействуя на каждую из обла с- тей, можно добиваться повышения уровня сервиса, роста производительности и эффе к- тивности труда, стоимости компании, снижения текучести персонала (см. приложение 6 ). Критерии эффективности руководства Психологические Не психологические (эффе к- тивность коллектива) Удовлетворенность коллективом Самооценка коллектива Действенность Экономичность Мотивация перс о- нала Авторитет р у- ководителя Качество Нововведения Производ и- тельность Прибыльность 24 Политика компании. Стратегия, миссия, ви дение и ценности наделяют работу с о- трудников смыслом и ориентируют на результат. Отлаженные бизнес - процессы, регл а- менты и процедуры поддержи вают вовлеченность сотрудников ( Хэмел 2013 ). Организационный климат. Вовлеченные сотрудники чувствуют ответственность за успех подразделения, уважают руководителя и коллег. Они стремятся работать в к о- манде профессионалов, в компании с отлаженными коммуникациями между отделами, где учитывают их мнение при принятии решений. Организация труда . С пособствуют в овлеченности работников следующие факторы: комфортные условия труда, обеспеченность необходимыми ресурсами, должностные обязанности, имеющие четкие и ясные границы, наличие прозрачных критериев оценки эффективности работы, справедливость заработной платы, конструктивная регулярная обратная связь руководителя, благодарность в форме простого спасибо за хорошую р а- боту ( Хэмел 2013 ) . Самореализация. Вовлеченный сотрудник любит свою профессию и с готовностью использует свои интеллектуальные ресурсы для улучшения работы компании ( Питерс, Уоте рмай 2011 ). Знание ключевых факторов вовлеченности позволяет сконцентрироваться на главном и повысить вовлеченность за более короткое время и дает возможность оценить эффе к- тивность мероприятий компании и, отказав шись от неэффективных методов, перера с- пределить бюджет на персонал ( Кирьянов 2016 ). На рисунке 1.5 представлена концептуальная модель практической части работы. 1.5 . рис. Концептуальная модель оценки системы управления персоналом для исслед о- вательской части работы (рисунок автора) Оценка эффективности системы управления персоналом Количественные и к а- чественные методы: - оценка эффективности использования персонала ; - расчет показателей дв и- жения персонала; - анализ состава и структ у- ры персонала Психологическое тестирование: - исследование удовлетворенности и вовлеченности персонала предприятия в сравнении с основным конкурентом; - оценка факторов социально - психологического самочувствия на р а- боте и факторов - активаторов работн и- ков Экспертная оценка: - сравнительная оценка системы менеджмента двух предприятий 25 В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффе к- тивности системы управления персоналом на различных уровнях: количественных и качественных показателях, на уровне мотивационных факторов работников и посре д- ством привлечения экспертов. Данные методы оценки , по мнению автора работы, должны лечь в основу исследования эффе ктивности управления пер соналом конкретных предприятий. Это позволит ув и- деть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления перс о- налом в целом и выявить негативные факторы, снижающие эффективность деятельн о- сти персонала . Выводы по главе Существующие совре менные концепции управления персоналом основываются на пр и- знании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных устан о- вок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. В основном, исследовате ли рассматривают управление персоналом как системы разр а- ботки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу р е- гулирования отношений труда и занятости на уровне организации или как направление управленческой деятельности, в которой персонал организации рассматривается как важнейший ресурс ее успешн ого функционирования и развития. В современных рыночных условиях ведения бизнеса главной целью системы управл е- ния персоналом является создание стратегичес ких возможностей предприятия посре д- ством обеспечения ее квалифицированными, лояльными, хорошо мотивированными и вовлеченными рабо тниками, необходимы ми для достижения долгосрочного кон к у- рентного преимущества организации . 26 2. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 2.1.Характеристика предприятия и экономические показатели деятельности Компания " Tokyo City " является сетью ресторанов, которые расположены в центре Риге и Юрмале. На 31.12.2016 в сеть входило 5 ресторанов. Компания зарегистрирована в Регистре предприятий Латвии, как Общество с ограниченной ответственностью. Объектом исследования данной работы я вляется один из ресторанов данной сети, н а- ходящийся в Риге, на ул. Tērbatas iela 2. Сферами ресторана являются: о рганизация у с- луг питания , д еятельность по производству, выпуску, реализации и организации п о- требления продукции услуг питания , о рганизация дос уга людей, проведение банкетов, обслуживание туристических групп , о существление внедрения новых технологий пр и- готовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции услуг пит а- ния. Ежедневно меню ре сторана предлагают более 1 00 блюд, не считая напит ков, в ассо р- тименте - холодные и горячие закуски, а также традиционные блюда двух великих культур. Ц елевой аудиторией ресторана, в основном, являются представители среднего класса, которые главным фактором выбора ресторана называют удобное для себя р асполож е- ние, рекомендации уже побывавших в ресторан е гостей, хороший ассортимент, качес т- во обслуживания и невысокие цены . К факторам микросреды, на которые предприятие обращает особое внимание, относя т- ся: непосредственные конкуренты, реализующие аналогичн ые услуги общественного питания , маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» системы и контактные а у- дитории (общество потребителей, контролирующие органы, прес са) (рис. 2.1 ). 27 2.1. рис. Микро внешняя среда ресторана " Tokyo City " (рисунок автора ) Чем выше сила конкуренции по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конк у- рентоспособность ресторана . Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представл е- ние о внутренней среде, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях раз вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом, внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую оч е- редь, для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые предприятие должно учитывать при определении своих целей при их дости жении. Динамика рыночной п о- зиции предприятия представлена на рисунке 2.2. 2.2. рис. Динамика рыночной позиции предприятия в 2013 - 2016 г.г., % ( Источник: маркетинговые исследования SIA " Tokyo City" ) 11% 12% 9% 8% 12% 11% 11% 13% 14% 9% 12% 14% 13% 9% 11% 15% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% Tokyo City "Сохо" Sumo Gan Bei доля на рынке % 2013 2014 2015 2016 Контактные аудитории Маркетинговые посредники Конкуренты ВЫХОД ВХОД Обратная связь Ресторан "Tokyo City" 28 Представленный рисунок дает основание сделать вывод о том, что в 2013 г. лидером являлись рестораны " Tokyo City " (11%) и ресторан "Сохо" (12%).Однако к 2016 году ситуация в сегменте ресторанов восточной кухни изменилась: лидерами стали рест о- раны сети " Gan Bei " (15%) и рестораны сети " Tokyo City" (13%), что свидетельствует об обострении конкуренции между предприятиями данного сегмента на рынке рест о- раций Латвии. Таким образом, предприятие " Tokyo City " по двум факторам конкурентоспособности является одни м из лидеров в сегменте восточной кух ни на рынке рестораций Латвии. Тем не менее, предприятие снизило свое влияние в виду обострения конкуренции. Исходной базой для данного анализа послужили данные бухгалтерской отчѐтности предприятия. На рисунке 2.3 . представлена динамика нетто оборота ресторана пре д- приятия в 2014 - 2016 г.г. По данному рисунку видно, что на предприятии имеет место снижение нетто оборота на протяжении анализируемого периода времени. Так, в 2015 г. он снизился на 90 100 EUR , по срав нению с 2014 г., а в 2016 г. ‬ на 332 356 EUR , по сравнению с 2015 г. 2.3 . рис. Динамика нетто оборота предприятия в 2014 - 2016 г . г ., EUR (Источник: SIA " Tokyo City" ) Для оценки эффективности использования персонала в работе был использован пок а- затель рентабельности персонала (Рп), рассчитанный по формуле:( Жиделева, Кап тейн 2009 ) 1,645,890 1,555,790 1,223,434 0 500,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 Нетто оборот, EUR 2014 2015 2016 29 Рп = чистая прибыль от реализации услуг/ среднесписочная численность персонала (2.1 ). Эффективность использования персонала в ресторане Tokyo City : в 2014 году: Р п = 1645890/32 =51434,06 EUR ; в 2015 году: Рп = 1555790/29 =53647,93 EUR ; в 2016 году: Рп = 1223444/25 =48937,76 EUR . Снижение э ффективности использования персонала на предприятии в 2016 году, в сравнении с 2014 году, составило 2496,30 EUR на 1 человека. При этом, необходимо учитывать, что на предприятии в 2014 - 2016 г.г. сократилось количество персонала. 2 .2 . Организационная структура предприятия Как показал проведенный автором анализ, в ресторане Tokyo City о рганизационная структура - линейно - функциональная, при которой руководители отделов отчитываю т- ся по вертикали. Организационная структура предпри ятия представлена в прилож е- нии 7 . Отличительными признаками данной структуры являются: с амостоятельность отд е- лений, коо рдинация и взаимосвязь работы отделений, чѐткое распределение людей м е- жду отделениями, простая форма основного структурного звена предприятия способс т- вует организационной гибкости управления, что способствует наиболее эффективному использованию человечески х ресурсов. Директор организует работу предприятия , руководит его деятельностью, обеспечивает высокую эффективность реализации услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего, - человеческих, за счѐт применения современных принципов, форм, приѐмов и средств науки управлен ия. Администраторы подчиняются непосредственно директору и осуществляют неп о- средственное выполнение основных задач: придают усилиям работников эффекти в- ность и сглаживаю т присущие им слабости, сплачивают людей вокруг общей цели, создают атмосферу самоудовле творения от своей деятельности, а также значимость своего участия в достижении общих целей. Для ведения учета финансовой документации и управления финансами ресурсами на предприятии трудоустроен бухгалтер, который подготавливает финансовую документацию дл я государственны х инстанций . Официанты и бармены являются людьми, которые непосредственно общаются с 30 клиентами и оказывают им услуги. Поэтому требования к их работе достаточно высокие. Среди кухонных работников выделяется шеф - повар , который к оординирует работу кухни, разрабатывает рецепты, создает и дополняет меню, мониторит и контролирует расходы на продукты и инвентарь, готовит сам для крупных торжеств или особых мероприятий. В ресторане " Tokyo City" один раз в неделю происходит собрание ко ллектива организации, во время которого: определяются приоритеты деятельности на неделю, цели и задачи отделов и каждого сотрудника, обсуждаются проблемы финансово го и организационного характера, выявляются сильные стороны в работе . 2.3 . Особенности кадровой политики и состава персонала предприятия Исследование особенностей кадровой политики ресторана " Tokyo City" позволило сд е- лать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики на предпр и- ятии:  руководство ресторана не имеет выраженной про граммы действий в отношении человеческих ресурсов;  р уководство предприятия не пытается понять причины и оценить последствия с ложившихся экстренных ситуаций;  все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, использ у- ются любые средства и ме тоды, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Это является свидетельством того, что на предприятии имеет место пассивная кадровая политика. В то же время, задачами кадровой стратегии являются поднятие престижа ресторана и улучшение атмосферы внутри коллектива предприятия. В работе проведен анализ количественного и качественного состава персонала р ест о- рана " Tokyo City" . Из данных таблицы 2.1. видно, что численность персонала на предприятии в 2016 году, по сравнению с 2014 годом, снизилась на 7 человек, что св и- детельствует о сокращении штатов на предприятии. 31 2.1.таблица. Структура персо нала на предприятии в 2014 - 2016 г.г., человек ( Источник: SIA " Tokyo City" ) 2014 год 2015 год 201 6 год Общее кол - во занятых чел . 32 29 25 На основании данных , представленных на рисунке 2. 4 , можно сделать вывод о том, что на предприятии больше всего трудоустроено работников, имеющих опыт в работе до 5 лет (43%). 26% персонала имеет опыт работы от 5 до 10 лет. 20% работающих в рест о- ране " Tokyo City" не имеют опыта работы. Для характеристики движения персонала рассчитаем и анализируем динамику сл е- дующих показателей. Коэффициент оборота по приѐму (К пр ) рассчитан по формуле: ( Жиделева, Каптейн 2009 ) К пр = Количество принятых на работу работников/среднесписочная численность работников (2.2.) 2.4 .рис. Характеристика персонала ресторана " Tokyo City" по опыту работы, % ( И с- точник: SIA " Tokyo City" ) Коэффициент оборота по приѐму персонала: 2014 год: 4/32=0,13 ; 2015 год: 2/29=0,07 ; 2016 год: 4/25=0,16. Коэффициент оборота по выбытию (К в ) рассчитан по формуле: К в = количество уволившихся работников/ среднесписочная численность работников (2.3 .) Коэффициент оборота по выбытию персонала : 2014 год: 5/32=0,16 ; 2015 год: 6/29=0,21 ; 2016 год: 7/25=0,28. 20% 43% 26% 11% Опыт работников ресторана, % без опыта работы до 5 лет 5 - 10 лет 10 и более лет 32 Как видно из представленных расчетов коэффициент оборота по выбытию персонала на предприятии выше коэффициента приема, что свидетельствует о том, что в орган и- зации имеет место уменьшение количества сотрудников. На рисунке 2.5 . представлена динамика средней зара ботной платы работников пре д- приятия на протяжении 2014 - 2016 г.г. 2.5 . рис. Динамика средней заработной платы работников предприятия на протяжении в 2014 - 2016 г.г., EUR (Источник: SIA " Tokyo City" ) Как видно из представленных данных, средняя заработная плата работников предпр и- ятия за три года увеличилась незначительно, а именно - на 50 EUR . В таблице 2.2. представлены существующие виды дополнительного вознаграждения персонала предприятия. Как видно из представленных данных, в ресторане существует только премия один раз в год и бонусы в Новогодние праздники. 2.2 . таблица. Существующие на предприятии виды дополнительного вознаграждения ( Источник: SIA " Tokyo City" ) Виды вознаграждения Наличие/отсутствие Премия в конце месяца нет Премия раз в квартал нет Премия раз в год есть Бонусы от продаж На Новый год Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии трудовая деятельность персонала недостаточно мотивирована на эффективность. 430 450 480 400 420 440 460 480 500 Средняя заработная плата, EUR 2014 2015 2016 33 2.4 . Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия 2.4 .1. Методическое обеспечение и организация исследования Оценка эффективности системы у правления персоналом предприятий " Tokyo City" и "Gan Bei" проводилась в три этапа. На первом этапе было проведено исследование удовлетворенности и вовлеченнос ти работников двух ресторанов - " Tokyo City" и "Gan Bei" . Цель данного этапа - анализ удовлетворенности с отрудников ресторана различными мотивационными факторами, способствующи ми эффективной деятельности в составе "команды" своего предприятия. Гипотезы данного этапа:  у работников различных ресторанов существуют различия в структуре мотивац и- онных факторов и их удовлетворенности трудом в организации;  удовлетворенность сотрудников ресторанов различными мотивационными факт о- рами трудовой деятельности способствует вовлеченности сотрудников в профе с- сиональную деятельность. Для проведения данного исследования автором была использована модифированная методика А. Цукермана, в которой факторы удовлетворенности персонала условно разделены на группы: люди, трудовая деятельность, карьера, вознаграждение, качество жизни работника. Д ля определения проблемных зон было выделено 5 основных с о- ставляющих, имеющих наибольшее влияние на удовлетворенность работой персона ла и оказывающих влияние на организационную культуру ресторанов (см. рис. 2.6 .). 2.6 . рис . Основные факторы удовлетворения респондентов, оказывающие влияние на эффективность трудовой деятельности (схема автора) Люди Трудовая де я- тельность Вознаграждение Удовлетворенность персонала ресторанов Карьера Качество жизни 34 Предмет исследования: факторы удовлетворения, оказывающие влияние на эффекти в- ность деятельности работников ресторанов. Суть данного ис следования заключалась в проведении опроса респондентов по пяти основным блокам для оценки удовлетворенности каждым пун ктом опросника (см. пр и- ложение 8 ). Исследование данного этапа было проведено в период с 09.04.2017 по 15.04.2017 года в офисах ресторан ов " Tokyo City" и "Gan Bei". На 2 этапе исследования автором работы был использован метод, предложенный Э.В. Новаторовым, адаптированный для внутреннего маркетинга (Новаторов,2010). Цель данного этапа: оценка факторов социально - психологического самочувствия на работе и факторов - активаторов работников ресторанов "Tokyo City" и "Gan Bei". Гипотеза этапа: работники ресторана, показавшие большую удовлетворенность факт о- рами трудовой деятельности, имеют большую вовле ченность. В анкету, представленную в приложении 9 , вошли факторы социально - психологического самочувствия , позволяющие оценить отношение к таким социал ь- ным условиям, которые имеют общую социальную нагрузку и создают общий фон с о- циального окружения. Г руппа факторов - активаторов социальной среды позволяет создать такую действител ь- ность, которая не просто создает комфорт человеку в существующей организации, но увеличивает его эффективность, подталкивает его к более продуктивной деятельности, к развитию и движению. Данная методика направлена на изучение факторов социальной среды по двум показ а- телям. Сначала персонал организации оценивает, насколько важен тот или иной фактор для них, по пятибалльной шкале. Затем уже определяет, насколько выполняются эти фак торы в реальности. После проведения опр оса средний балл по категориям "ва ж- ность" и "исполнение" определяется по каждому из факторов. На основании, полученных в результате опроса, результатов, затем был выведен сре д- ний балл по шкалам для каж дого из атрибутов (см. приложение 10 ). На заключител ь- ном этапе все исследуемые атрибуты в виде знаков были нанесены на карту, предста в- ляющую собой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение», делящих пространство на четыре следующих квадрата: 4 - "успешный результат", 3 - "возмо ж- ная переоценка", 2 - "низкий приоритет", 1 - "сосредоточиться на этом" ( см. прилож е- ние 1 1 ). Значения каждого из квадратов представлены в приложении 10. В сумме данный метод дает четкую информацию для стратегического пл анирования и 35 позволяет определить области неэффективного вложения средств во внутренний ма р- кетинг, а также определить приоритетные направления для будущих вложений. Полученные в результате опроса результаты были проанализированы и представлены в табличном и графическом виде. Исследование данного этапа было проведено в период с 16.04.2017 по 21.04.2017 года в офис ах ресторан ов " Tokyo City" и "Gan Bei". На 3 этапе исследования был проведен опрос двух экспертов в области управления персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса - зам . директора предприятия " A q- va Luna " и гл. менеджером по персоналу предприятия " Riviera ". Данные эксперты б ы- ли выбраны по таким критериям, как опыт работы в ресторанах не менее 10 лет, знание деятельности ресторанов " Tokyo City " и "Gan Bei", согласие участия в опросе. Целью данного этапа являлась оценка экспертами отдельных элементов системы управления персоналом ресторанов и их рекомендации по ее совершенствованию. Гипотеза: вовлеченность персонала способствует возникновению мотивации сотру д- ников ресторанов к тому, чтобы полностью посвятить себя работе в интересах орган и- зации. Экспертам было предложено ответить на вопросы специально разработанной анкеты (см. приложение 1 2 ) . Ответ на последний в опрос данной анкеты предоставил возмо ж- ность п олучить рекомендации экспертов по поводу совершенствования систем ы управления персоналом в ресторанах " Tokyo City" и "Gan Bei". Доля лучшего пон и- мания экспертами проблемы, им была предоставлена возможность ознакомит ь ся с р е- зультатами двух этапов исследования. Данный опрос был проведено 28 апреля 2017 года в офисе ресторана " Aqva Luna ". Р е- зультатом данного экспертного интервью являлась оценка существующих систем управления персонал ом на предприятиях " Tokyo City" и "Gan Bei". Кроме того, эк с- перты, принимавшие участие в данном исследовании, вынесли рекомендации для с о- вершенствования систем ы менеджмента для данных предприятий . 36 2.4 .2. Выборка исследования На 1 - ом и 2 - ом этапах исследования приняли участие сотрудники ресторанов " Tokyo City" и "Gan Bei". Общее количество респонд ентов из двух групп составило 50 чел о- век : 25 респондентов, представляющих ресторан " Tokyo City" и 25 респондентов, представляющих ресторан "Gan Bei". Возраст респондентов: в исследовании приняли участие ре спонденты в возрасте от 20 до 39 лет, средний возр аст по выборкам составил : в ресторане " Tokyo City" - 29 лет , в ресторане "Gan Bei" - 26 лет. Пол респондентов: в выборку ресторана " Tokyo City" вошли 10 мужчин (40%) и 15 женщин (60 %) , а в выборку ресторана "Gan Bei" - 13 мужчин (52%) и 12 женщин (48%) . Образование респондентов . В ресторане " Tokyo City" 9 респондентов (36% от общего объема выборки) имеют высшее профессиональное образование, 7 респондентов (28%) - неоконченное высшее образование и 9 человек (36%) - среднее специальное образов а- ние. Таким образом, особенностью выборки данной группы респонде нтов является то, что в ее составе преобладают респонденты с высшим и средним специальным образ о- ванием . В ресторане "Gan Bei" 11 респондентов ( 44 % от общего объема выборки) имеют вы с- шее профессиональное образование, 9 респондентов (36 %) - неоконченное вы сшее о б- разование и 6 человек ( 24 %) - среднее специальное образование. Таким образом, ос о- бенностью выборки данной группы респондентов является то, что в ее составе прео б- ладают респонденты с высшим и незаконченным высшим образованием. Стаж работы респондентов на предприятиях ресторанного бизнеса варьировал в диап а- зоне от 1 месяца до 5 лет. Средний п о двум выборкам стаж работы составил 2,7 года . 2.4 .3 Анализ результатов исследования по методике Цукермана Результаты опроса, представленные на рисунке 2.7., свидетельствуют о том, что 1 4 респондентов, представляющих ресторан " Tokyo City" , убеждены, что существующая организация и координация на предприятии скорее способна в полной мере максим и- зировать эфф ект с отрудничества. 37 2. 7 . рис. Способность существующей в ресторанах организации и координации макс и- мизир овать эффект сотрудничества, чел. Тем не менее , по мнению 4 респондентов, представляющих данный ресторан, сущес т- вующая организаци я и координаци я не способна максимизировать эффект сотруднич е- ства и еще 7 респондентов - скорее не способна . П ротивоположные результаты были получены от респондентов, представляющих ресторан "Gan Bei", так как большинство из них (20 респондентов) полагает, что существу ющая организация и координация способна в полной мере максимизировать эффект сотрудничества . Проведенное исследование выявило, что руководством ресторана " Tokyo City" недо с- таточно часто обсуждаются актуальные проблемы с исполнительными работникам и . Так 1 5 респондентов, представляющих данный ресторан, отметили, что это происх о- дит реже одного раз а в неделю , а 10 респондентов полаг а ют, что происходит реже, чем 1 раз в месяц (см. рис. 2.8 .) . 2.8 . рис. Периодичность обсуждения актуальных проблем руководства с коллективом, чел. 14 4 7 20 5 0 10 20 30 способна в полной мере скорее способна не способна скорее не способна чел. Способность существующей организации и координации максимизировать эффект сотрудничества Tokyo City Gan Bei 15 10 6 10 11 7 0 10 20 ежедневно 2 - 3 раза в неделю реже 1 раза в неделю реже 1 раза в месяц чел. Периодичность обсуждения актуальных проблем руководства и коллектива Tokyo City Gan Bei 38 В то же время, 10 респондентов, представляющих ресторан "Gan Bei" , отметили, что с ними актуальные проблемы предприятия обсуждаются 2 - 3 раза в неделю, 6 респо н- дентов вы брали ответ - ежедневно и 7 работников полагают, что это происходит реже 1 раза в месяц. На рисунке 2.9 . представлены факторы, определяющие трудовую активность респо н- дентов. На основании представленных данных можно сделать вывод о том, что труд о- вую активность в ресторане " Tokyo City" , в основном, определяют такие факторы, как система стимулирования труда (10 респондентов) и привычка работать (8 респонде н- тов). 2.9 . рис. Факторы, определяющие трудовую активность респондентов, % Для респондентов, представляющих ресторан "Gan Bei" , трудовую активность опред е- ляют, в основном, любовь к своему делу (10 респондентов) и система стимулирования труда (8 респондентов). Как видно из рисунка 2.10 ., большинство респондентов, представляющих рест о- ран " Tokyo City" (15 человек) , практически не осведомлены о своих перспективах карьерного роста и еще 7 респондентов могут только предположить собственные во з- можности в данной организации. 2 1 8 10 5 5 2 8 10 0 5 10 15 страх потерять работу страх административного наказания привычка работать желание выслужиться перед руководством система стимулирования труда любовь к своему делу Факторы, определяющие трудовую активность, чел. Gan Bei Tokyo City 39 2.10 . рис. Уровень осведомленности респондентов о перспективах своего карьерного роста, % Уровень же осведомленности респондентов, представляющих ресторан, "Gan Bei" , н а- против, высокий - 18 работников данного предприятия знают о свои х перспективах карьерного роста, а 7 респондентов - предполагают. Дальнейший анализ полученных результатов показал, что 8 респондентов, предста в- ляющих ресторан " Tokyo City" , не удовлетворены реализацией своих способностей и еще 5 - скорее нет, чем да. Тол ько 3 работника удовлетворены данным фактором (см. рис. 2.11.) . 2.11 . рис. Урове нь удовлетворенности респондентов реализацией своих способностей на своем предприятии , % Более высокая степень удовлетворенности по данному фактору имеет место среди ре с- пондентов, представляющих ресторан "Gan Bei". Так, удовлетворенных ‬ 8 работников, скорее да, чем нет ‬ 14 работников . При этом 3 работника скорее не удовлетворены реализацией своих способностей в организации . 3 7 15 18 7 0 5 10 15 20 да могу только предположить нет чел. Уровень осведомленности о перспективах карьерного роста Tokyo City Gan Bei 3 8 5 8 8 3 14 0 5 10 15 удовлетворен скорее нет, чем да скорее да, чем нет не удовлетворен чел. Уровень удовлетворенности реализацией своих способностей на предприятии Tokyo City Gan Bei 40 На рисунке 2.12 . обобщены результаты ответов респондентов о наиболее важных для них мотивационных факторах трудовой деятельности. 2.12 . рис. Уровень значимости различных мотивационных факторов трудовой деятел ь- ности для респондентов , % На основании представленных данных можно сделать вывод о том, что для респонде н- тов, представляющих ресторан "Gan Bei", наиболее значимы такие факторы трудовой деятельности как заработная плата (24 чел.), стабильность коллектива (23 чел.), псих о- логический климат в коллективе (22 чел.), хорошие взаимоотношения с руководителем и интересная работа (21 чел.), возможность саморазвития (18 чел.). В то же время, что для респондентов, представляющих ресторан " Tokyo City" , наиб о- лее значимы такие факторы трудовой деятельности как заработная плата (23 чел.), психологическ ий климат в коллективе (17 чел.), хорошие взаимоотношения с руков о- дителем и интересная работа - по 15 чел. Анализ результатов ответов респондентов на следующий вопрос позволил сделать в ы- вод о том, что в течение двух последних лет в ресторане "Gan Bei" преобладали такие формы нематериал ьного стимулирования работников, как: объявление благодарности (12 чел.) и выдача премии (8 чел.) (см. рис.2.13 .). Менее задействован в ресторане "Gan Bei" такой метод поощрения людей, как награждение ценным подарком (5 ч ел.). 23 11 15 5 6 15 17 12 24 18 21 3 14 21 22 23 0 5 10 15 20 25 30 заработная плата возможность саморазвития интересная работа самостоятельность возможность продвижения по службе хорошие взаимоотношения с руководством психологический климат в коллективе стабильность коллектива чел. Уровень значимости мотивационных факторов Gan Bei Tokyo City 41 2.13 . рис. Формы поощрения персонала в ресторанах в последние два года, % Совершенно противоположная ситуация в ресторане " Tokyo City" . Так, 1 0 респонде н- тов отметили устную похвалу и 12 респондентов - объявление благодарности. Выдачу премии отметили только 2 респондента. Полученные результаты, в целом свид етельс т- вует о том, что на предприятиях недостаточно развиты формы нематериальной мот и- вации труда людей . На рисунке 2.14. представлены результаты ответов респондентов, показывающие фа к- торы труда, не удовлетворяющие их. Из представленных данных можно сделать вывод о то м, что респонденты, представляющие ресторан " Tokyo City" , более всего не удо в- ле творены высокой трудовой нагрузкой (16 чел. ) и низким заработком (9 чел.) 2.14 . рис. Факто ры труда, не удовлетворяющие респондентов, % 1 10 2 12 5 8 12 0 2 4 6 8 10 12 14 запись о поощрении в трудовую книжку предоставление дополнительного отпуска устная похвала награждение ценным подарком выдача премии объявление благодарности чел. Существующие на предприятиях формы поощрения трудовой деятельности Gan Bei Tokyo City 16 9 4 2 9 12 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 нет перспективы роста плохие отношения с руководством высокая трудовая нагрузка низкий заработок чел. Факторы труда, не удовлетворяющие респондентов Gan Bei Tokyo City 42 В свою очередь, респонденты, представляющие ресторан "Gan Bei" , более всего не удовл етворены низким заработком, (12 чел.) и высокой трудовой нагрузкой (9 чел. ). По мнен ию большинства респондентов (15 чел. ), представляющих ресторан "Gan Bei" , полагают, что существующий на предприятии стиль руководства положительно влияет на трудовую активность людей (см. рис.2. 15 .). 2.15 . рис. Влияние стиля руководства на трудовую активность, % По мнению большинства респондентов (10 чел.) , представляющих ресторан " Tokyo City" , стиль руководства в их организации отрицательно влияет на трудовую акти в- ность, а для 7 респондентов он - нейтрален в отношении трудовой активности. 8 ре с- пондентов полагают, что стиль руководства положительно влияет на трудовую акти в- ность. Дальнейшее исследование пок азало, что большинство работников анализируемых ре с- торанов полагает, что существующая в их организации премиальная систе ма им не подходит (см. рис. 2.16 . ). 8 7 10 15 5 5 0 5 10 15 20 положительно нейтрально отрицательно чел. Влияние стиля руководства на трудовую активность Tokyo City Gan Bei 43 2.16 . рис. Удовлетворенность респондентов существующей на их предприятии прем и- ально й системой , % Так , имеющаяся премиальная система не подходит 18 респондентам, представляющим ресторан " Tokyo City" и 10 респондентам, представляющим ресторан "Gan Bei" . Тем не менее, для 15 респондентов, работающих в ресторане "Gan Bei", данная премиальная система подходит. Проведенное исследование показало, что процессы принятия решений в ресторане "Gan Bei" , в основном, осуществляются посредством консенсуса в принятии решени й для получ ения поддержки этих решений (16 чел. ) и наличием письменных процедур и п ринятием решений на их основе (7 чел. ) (см. рис. 2.17 .) . 2.17 . рис. Процессы принятия решений на предприятиях, % По мнению 15 респондентов, работающих в ресторане " Tokyo City" , процессы прин я- тия решений в организации происходят посредством директив, приказов и инструкций, поступающих сверху вниз (15 чел.) и письменных процедур и принятием решений на их основе, а также посредством директив, приказов и инс трукций, пос тупающих сверху (8 чел. ). 18 7 10 15 0 5 10 15 20 не подходит подходит чел. Удовлетворенность существующей на предприятиях премиальной системы Tokyo City Gan Bei 8 15 2 7 2 16 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 наличием письменных процедур и принятием решений на их основе посредством директив, приказов и инструкций, поступающих сверху вниз консенсус в принятии решений для получения поддержки этих решений чел. Процесс принятия решений на предприятиях Gan Bei Tokyo City 44 Для работников ресторана "Gan Bei" мотивация к работе, в основном, является р е- зультатом сильного желания достиж ения, творчества, инноваций (14 чел.) и результ а- то м надежды на вознаграждение (8 чел. ) (см. рис. 2.18 .). 2.18 . рис. Результатом чего является мотивац ия к работе у респондентов, % В то же время, для 13 респондентов, работающих в ресторане " Tokyo City" , моти ваций к работе, в основном является принцип «один день справедливой работы ‬ один день справедливой оплаты», а еще для 8 респондентов - в виду надежды на вознаграждение. В процессе исследования было выявлено, что отношения между респондентами одного подразделения в ресторане "Gan Bei" можно охарактеризовать, как дружественные, с высоки м уровнем реакции на просьбу о помощи (16 чел.) или кооперационные, когда необходимо достичь общих целей (5 чел.) (см. рис. 2.19.) . 2.19 . рис. Характеристика отношений между подразделениями и сотрудниками подра з- делений ресторанов , % 4 13 8 3 14 8 0 5 10 15 личной лояльности к руководителю сильное желание достижения творчества, инноваций, необходимости … принцип "один день справедливой оплаты - один день справедливой работы" надежда на вознаграждение чел. Результатом чего является мотивация к работе Gan Bei Tokyo City 4 5 8 8 16 5 2 2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 дружественные, с высоким уровнем реакции на просьбы о помощи других подразделений кооперационные, когда необходимо достичь общих целей конкурентные, при которых каждый смотрит в сторону собственных интересов индифферентные, по отношению друг к другу, когда каждый помогает, если ему это … чел. Отношения между сотрудниками подразделения Gan Bei Tokyo City 45 Противоположная ситуация имеет место в результатах ответов респондентов, пре д- ставляющих ресторан " Tokyo City" . Так, для 8 респондентов, представляющих данный ресторан, отношения между работниками их подразделения являются конкурентными, при которых каждый смотрит в сторо ну собственных интересов и помогает друг другу только тогда, когда видит в этом преимущество для себя (см. рис. 2.19.). Только для 5 респондентов, представляющих ресторан " Tokyo City" , отношения между сотрудник а- ми подразделения являются кооперационными, к огда необходимо достичь общих ц е- лей и для 4 респондентов данные отношения оцениваются как дружественные , с выс о- ким уровнем реакции на просьбы от помощи. Результаты ответов на вопрос о происходящих в ресторанах конфликтах, отличаются боль шим разнообразием (см. рис. 2.20 .). Так, для большинства респондентов, работа ю- щих в ресторане "Gan Bei", большинство конфликтов разрешается посредством обсу ж- дений, направленных на достижение л учших результатов в работе (14 чел. ). Также, для 10 респондентов, представляющих ресторан "Gan Bei" , конфликты разрешаются с ц е- лью поддержания хороших рабочих отношений и минимизации вероятности обидеть людей. 2.20 . рис. Способы разрешения конфликтов между работниками одного подразделения или другими подразделениями ресторанов, % В то же время, п о мнению большинства респондентов, работающих в ресторане " Tokyo City" , конфликты разрешаются личным участием людей с боль шим уровнем 4 3 6 12 10 14 1 0 5 10 15 разрешаются с целью поддержания хороших рабочих отношений и минимизации … разрешаются через обсуждение, направленные на достижение лучших результатов в работе избегаются со ссылкой на имеющиеся правила, процедуры и формальные описания … разрешаются личным участием людей с большим уровнем власти, чем у участников … чел. Способы разрешения конфликтов между работниками одного подразделения Gan Bei Tokyo City 46 власти, чем у участников конфликта (12 чел. ) или избегаются со ссылкой на имеющи е- ся привала, процедуры и формальные описания полномочий и ответственности (6 чел.). Интерпретация результатов. Анализ полученных результатов свидетельствует о том , что на данном этапе исследования были подтверждены обе выдвинутые гипотезы. Так, структура мотивационных факторов работников ресторан а " Gan Bei " , существенно отличается от структуры мотивационных факторов работников " Tokyo City " . Так, тр у- довую активность сотрудников ресторана "Gan Bei" определяе т, в основном, любовь к своему делу , а сотрудников ресторана " Tokyo City" - в основном, привычка работать. Кроме того, помимо общих , для об е их групп респондентов , факторов заработной пл а- ты, психологического климат а в коллективе, хороших взаимоотношений с руководит е- лем , имеются определенные различия в значимости тех или иных мотивационных фа к- торов. Так, для р аботников "Gan Bei", значимы такие факторы трудовой деятельности как стабильность кол лектива и во зможность саморазвития . При этом, работники рест о- рана " Gan Bei" более удовлетворены своей трудовой деятельностью, чем работники ресторана " Tokyo City" . Мотивационными фактор ами , которыми не удовлетворены респонденты обоих пре д- приятий являются высокая трудовая нагрузка, низкий заработок и премиальная сист е- ма. Данный этап исследования подтвердил также и гипотезу о том, что удовлетворенность сотрудников ресторанов различными мотивационными факторами трудовой деятельн о- сти способствует их вовлеченно сти сотрудников в профессиональную деятельность. Однако, данная тенденция имеет место только в ресторане "Gan Bei" . Это является свидетельством того, что более высокий уровень удовлетворенности работников рест о- рана "Gan Bei" мотивационными факторами способствует их вовлеченности профе с- сиональную деятельность. 2.4 .4 . Анализ результатов аудита внутреннего маркетинга В приложении 13 представлены полученные р езультаты анализа «важность - исполн е- ние» по выборке респондентов, представляющих ресторан " Tokyo City ", ко торые гр а- фич ески представлены в приложении 14 . По представленным результатам можно сделать вывод о том, что респонденты, пре д- ставляющие ресторан " Tokyo City" недостаточно удовлетворены 4 факторами - 47 активаторами и 6 факторами социально - психологического самочувствия . По получе н- ным результатам автором построена карта анализа «важность - исполнение» , предста в- ленная в приложении 15 . Представленные результаты свидетельствуют о том, что боле е всего факторов соц и- ально - психологическо го самочувствия и факторов - активаторов (11 факторов) попали в квадрат "сосредоточиться на этом". В данный квадрат попали следующие факторы социально - пс ихологического самочувствия : занятие интересной и качественной раб о- той , достижение личных целей, получение новых навык ов и знаний , оценкой руков о- дством , участием в принятии решений . Также в квадрат "сосредоточится на этом " попали следующие факторы - активаторы: возможность для пр офессионального роста , хо рошие рабочие условия , хорошая за р- плата , помощь фирме в достижении целей , возможность стать частью своей рабочей группы , информированность о резу льтатах своей работы . Таким образом, выделенные факторы являются проблемными областями, наиболее важными для персонала ресторана " Tokyo City" . В квадрат "низкий приоритет" попали 3 фактора: быть лидером в своей группе , и меть больше свободы на работе и и меть продвижение по службе . Данный квадрат указывает на маловажные для персонала атрибуты, расходование дополнительных средств на которые не рекоме ндуется. В квадрат "успешный результат" попал только один атрибут - хорошие отношения с руководителем и сослуживцами . Данный квадрат указывает на атрибуты работы, кот о- рые важны для персонала и которыми они удовлетворены. Задача руководства пре д- приятия " Tokyo City" заключается в сохранении данного состояния дел. В квадрат "возможная переоценка" не попал ни один атрибут. В приложении 16 представлены полученные результаты анализа «важность ‬ исполн е- ние» по выборке респондентов, представляющих ресторан "Gan Bei", которые графич е- ски представлены в приложении 17 . По представленным результатам можно сделать вывод о том, что респонденты, представляющие ресторан "Gan Bei" недостаточно удовлетворены 2 факторами - активаторами. Кроме того, данная группа респонде нтов недостаточно удовлетворена и 6 факторами социально - психологического самочувс т- вия . На основании построенной матрицы "важность - исполнение" (см. приложение 18), можно сделать вывод о том, что в квадрат "низкий приоритет" не попал ни один фактор. 48 Также представленные результаты свидетельствуют о том, что более всего факторов социально - психологического самочувствия и факторов - активаторов (8 атрибутов) п о- пали в квадрат "успешный результат" ( лидерство в группе , занятие интересной и к а- чественной работой , быть оцененным руководством ). Также в данный квадрат попали следующие факторы - активаторы: помощь фирме в достижении целей , быть частью рабочей группы , име ть стабильную и надежную р а- боту . Именно д анные атрибуты важны для работников ресторана "Gan Bei" и они ими удовлетворены. Однако , есть п роблемы в управлении персоналом, что обусловлено тем, что такие а т- рибуты возможности профессионального роста , хороших рабочих условий , получение хорошей зарплаты и информация о результатах своей работы , находятся в квадрат е "сосредоточиться на". Данные атрибуты являются одновременно проблемными областями и наиболее ва ж- ными для персонала и влияют на удовлетворенность трудом. В квадрат "возможная переоценка" попали такие атрибуты, как возможность бол ь- шей свободы, достижение личных целей, относящихся к работе, продвижение по службе, у частие в принятии решений. Это свидетельствует о том, что в ресторане "Gan Bei" имеет место перерасходование ресурсов на атрибуты, являющиеся малов ажными для персонала и не влияющими на удовлетворенность трудом. Интерпретация результатов. Анализ результатов теста "важность - исполнение" среди респондентов, представляющих ресторан " Tokyo City" , позволил сделать вывод о том, большинством атрибутов персонал ресторана не удов летворен. В квадрат "успешный результат" попал только один атрибут ( и меть хорошие отношения с руковод ителем и сослуживцами ) , что свидетельствует о том, что только данным атрибутом работники вполне удовлетворены. В то же время, сотрудники ресторана "Gan Bei" гораздо больше удовлетворены разли ч- ными факторами трудовой деятельности. Это свидетельствует о том, что работники ресторана , показавшие большую удовлетворенность факторами трудовой деятельности, имеют большую вовлеченность. 49 2.4 .5 .Анализ результатов опроса экспертов по управлению персоналом Графическое представление результатов опроса экспертов представлено в приложении 19. на первый вопрос позволили сделать вывод о том, что они оценивают систему управления персоналом ресторано в "Gan Bei" и " Tokyo City" по - разному. Т ак, менед ж- мент ресторана " Tokyo City" одним экспертом оценен на 2 балла и одним экспертом на 3 балла , а ресторана "Gan Bei" - на 5 баллов (см. рис. 1, приложение 19 ). На основании данных, представленных на рисунках 2 и 3 (см. приложение 19), можно сделать вывод том, что оба эксперта оценили систему менеджмента ресторана "Gan Bei" значительно выше, чем ресторана " Tokyo City" по всем критериям эффективности. На основани и результатов, представленных на рисунке 4 (см. приложение 19), можно сделать вывод о том, что эксперты оценили уровень взаимодействия работников в к о- манде в ресторане "Gan Bei" - как достаточный, а в ресторане " Tokyo City " , как недо с- таточный или скорее недостаточный, чем достаточный. По результатам, представленным на рисунке 5 (см. приложение 19), можно сделать в ы- вод о том, что эксперты оценили уровень лояльности с отрудников ресторана "Gan Bei" как высокий, а сотрудников ресторана " Tokyo City " - как низ кий. Ответы экспертов на последний вопрос анкеты позволили определить направления улучшения сис тем управления персоналом двух ресторанов. По мнению экспертов , главными составляющими ус пешного управления персоналом ресторана являются:  грамотный подбор работников , способных стать сплоченной команд ой , создающей праздничное настроение клиентам;  роль каждого члена команды должна быть уникальной, чтобы каждый работник смог подарить каждому гостю ресторана хорошие впечатления. По мнению экспертов в системе управления персоналом ресторана "Gan Bei" прису т- ствую т все критерии эффективности управления персоналом , а в ресторане " Tokyo City " - большинство из них отсутствую т. П о мнению экспертов необходимо использовать для каждого уро вня сотрудников х а- рактерные для них инструменты материальной и нематериальной мотивации. Напр и- мер, уборщиц, мойщиц посуды и других работников низшего звена необходимы: ст а- бильная и достойная зарплата , четкий круг обязанностей, возможность непродолж и- тельного отдыха в течение рабочего дня, уважение руководства и периодические м о- ральные и материальные поощрения. 50 Д ля специалистов среднего звена - бармен ов, официантов и их помощников - главным показателем успеха, а значит и главной мотивацией является ра змер чаевых получа е- мых от удовлетворенных клиентов. Для данных специалистов мотивацией могут сл у- жить всевозможные конкурсы на звание лучшего профессионала, а также бонусы, н а- пример, за каждую проданную порцию фирменного дорогого коктейля. Лучшей мотивац ией специалистов высшего звена - шеф - повар ов, менеджеров админ и- страторов является возможность карьерного роста , признание их таланта и значимости для заведения. Таким образом, г рамотно е управление персоналом ресторанов обязательно приведет к процветанию заведени я за счет удовлетворенных и вовлеченных сотрудников, раб о- тающих в команде. В связи с тем, что исследовательская часть работы выявила недостаточный уровень удовлетворенности персонала ресторана " Tokyo City " многими мотивационными фа к- торами, отсутст вие вовлеченности большей части персонала и низкий уровень коман д- ной работы, в работе вынесены следующие рекомендации. 2.5. Рекомендации для совершенствования системы управления персоналом В связи с тем, что проведенное исследование выявило недостаточный уровень вовл е- ченности работников ресторана " Tokyo City ", автором бакалаврской работы вынесено предложение о повышении информированности работников о целях и задачах своего предприятия. Управляя информацией, доносимой до сотрудников, можно вл иять на уровень их вовлеченности . В данной связи в работе представлена схема воздействия на сотрудников ресторана " Tokyo City " , начиная с «нулевой» (условно) степени вовлеченности (см. приложение 20). Согласно представленной схеме, средняя степень находится на одном уровне с пунктом "хорошо информирован" , что уже само говорит за себя, то есть, информирован - значит вовлечен. Э моциональная и интеллектуальная составляющие влияют на убеждения, пов едение, лояльность к изменениям, проводимым предприятием " Tokyo City " . В зависимости от соотношения интеллектуальной и эмоциональной составляющих, различают и инстр у- менты информирования. 51 На рисунке 2.21 . представлены инструменты информирования работников ресторана " Tokyo City " , а также степень их влияния по направле ниям информирования и эмоций. 2 .21 . рис. Инструменты информирования сотрудников ресторана по направлениям (рисунок автора) Одинаково сильны эмоциональная и интеллектуальная составляющая у PR кампаний, во время которых освещается работа сотрудников, их достижения, деятельность рест о- рана. Это оче нь важно - говорить о лучших сотрудниках, тем самым транслируя пр а- вильную модель поведения. Таким образом, через информирование у сотрудников будет формироваться интелле к- туальная и эмоциональная связь с предприятием. Только гармоничный баланс инте л- лектуа льной и эмоциональной привязанности даст в итоге вовлеченного сотрудника. Информационный поток не должен быть односторонним, сотрудни ки ресторана дол ж- ны иметь возможность высказать свое мнение. Через инструменты обратной связи р у- ководители смогут получать информацию о том, насколько правильно понимают с о- трудники цели и задачи предприятия, принимают ли внедряемые изменения, а перс о- нал, в свою очередь, вовлекается в процессы принятия бизнес решений. Х орошим индикатор ом вовлеченности является инициатива пе рсонала. Чем выше ин и- циатива снизу, чем больше идей и обратной связи снизу, тем лучше ситуация с вовл е- ченностью. Кроме того, о братная связь является часть ю инновационного менеджмента: Обращения руководства предприятия: рассылки, в ы- ступления руководства, ко р- поративные мероприятия Коммерческие презентации, подведение итогов от первых лиц, реклама PR кампании, лучших сотрудников и дост и- жений подразделений через печатные СМИ (журнал, бю л- летень, интернет) Новостные материалы, спр а- вочная информация (интернет, печатные СМИ, доски объя в- лений) Семинары, регулярное по д- ведение итогов и анализ р а- боты ресторана Направленность на информирование (интеллектуальность) Направленность на убеждение (эмоции) 52 если инновация внедряется сверху - происходит это обычно долго и тяжело. Если же инициатива исходит от рядовых работников или же они быстро понимают суть иннов а- ций, предложенных руководством, и включаются в их реализацию, то сроки внедрения сокращаются в разы. Инструментарий по сбору обратной связи в ресторане пред ставлен в п риложени и 21 . Таким образом, предприятие " Tokyo City " будет иметь рычаги влияния на уровень в о- влеченности персонала через информирование: анализируя вовлеченность сотрудн и- ков, менеджеры могут разделить работников по уровню связи с организацией и в ы- явить процент отстраненных (наблюдателей), потерянных сотрудников и «слабые зв е- нья». Вынесенные предложения позволят повысить уровень вовлеченности персонала ресторана " Tokyo City " и приблизить этот уровень к желаемому. В ресторане "Gan Bei" целесообразно внедрение технологии Performance management‱а , являющейся набором инструментов для повышения эффективности и служащей зад а- чам управления персоналом поэтапно: постановка целей и оценка результативности, оценка компетенций и планирование развития, коррекци я окладов и выплата бонусов, планирование карьеры и планы преемственности, управление к а дровым потенциалом (см. рис.2.22 . ). 2.22 . рис. Три ключевых фактора дальнейшего развития вовлеченности работников ресторана (рисунок автора) Управление персоналом ресторана Доверие ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРС О- НАЛА Отношения Смысл Работа Коллеги Доверя ть людям, на к о- торых работаешь… Работать с людьми, кот о- рые нравя т- ся… Гордиться тем, что д е- лаешь … 53 Руководителям подразделений ресторана "Gan Bei" целесообразно развивать систему управления персоналом, включающую процедуры управления результатами, развит и- ем и талантами. Для того, чтобы в большей степени вовлечь руководител ей подразд е- лений в процесс уп равления эффективностью через вовлеченность исполнительного персонала , необходимо сделать данную систему осмысленной. Придать больший с мысл системе Performance management в глазах руководителей по д- разделений ресторана может: отчетливая связь со стратегией: не только как инструме н- та реализации стратегии, но и элемента самой стратегии , понимание руководителями подразделений психологических механизмов, лежащих в основе управления результ а- тивностью. Также необходимо с формировать веру сотрудников в справедливость и честность данной системы. Ведущая роль на обоих предприятиях должна отводиться формам и методам трудовой мотивации персонала. При этом, система мотивации должна быть дифференцирована относительно людей, имеющих различия в мотивацион ной структуре и обеспечивать согласование интересов и ценностей отдельных людей, рабочих групп и организации в целом. Особое значение для соблюдения данных условий имеет формирование колле к- тивного субъекта деятельности и развитие коллективной мотивации к т руду. Вознаграждение кажд ого работника ресторанов " Tokyo City " и "Gan Bei" должно зав и- сеть от того, каков их личный вклад в доходы предприятия. Результативность деятел ь- ности каждого ко нкретного работника необходимо оценивать его индивидуальными возможност ями и личной заинтересованностью, а также осознанием собственной роли в коллективных усилиях . Вынесенные рекомендации будут способствовать удовлетворенности персонала труд о- вой деятельностью, их вовлеченности, развитию командного духа и успеху самих предпри ятий. 54 ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ Целью работы являлся п роанализировать систему управления персоналом для повыш е- ния ее эффективности . Результаты исследования работы позволила сделать следующие выводы : 1. На предприятии имеют место следующие негативные факторы управления персон а- лом: нет четко выраженной программы действий в отношении человеческих ресу р- сов, конфликтные ситуации разрешаются без должного анализа, что привело к сн и- жению показателя эффективности использования персонала . 2. Существующая на предприятии система оплаты и вознаграждения труда не являе т- ся мотивацией для эффективно й деятельности работников . 3. Сравнительный анализ удовлетворенности и в овлеченности персонала двух рест о- ранов позволил сделать вывод о том, что трудовую ак тивность сотрудников рест о- рана " Tokyo City " определяет привычка работать, а работников ресторана " Gan Bei " - любовь к своему делу. 4. Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что с труктура мотивацио н- ных факторов работников двух ресторанов существенно отличается. Д ля большей части работников ресторана " Tokyo City " мотивация к работе является результатом принципа "один день справедливой работы - один день справедливой оплаты", а для работников " Gan Bei " - сильного желания достиж ения, творчес тва, инноваций. 5. Сотрудники обоих предприятий более всего не удовлетворены такими факторами, как высокая трудовая нагрузка, низкий заработок и премиальная система. При этом, п ерсонал предприятия " Ga n Be i" более, чем персонал предприятия " Toky o Cit y " удовлетворен мотивационными факторами трудовой деятельности, вовлечен в цели предприятия и сплочен. Так, отношения между респондентами подразделений в ресторане " Gan Bei " характеризуются, как дружественные, с высоким уровнем р е- акции на просьбу о помощи и ли кооперационные, когда необходимо достичь общих целей. И, напротив, отношения между работниками ресторана " Tokyo City " являю т- ся конкурентными, при которых каждый смотрит в сторону собственных интересов и помогает друг другу только тогда, когда видит в эт ом преимущество для себя. 6. Анализ ре зультатов аудита внутреннего маркетинга позволил сделать вывод о том, что большинством факторов - активаторов и факторов социально - психологического самочувствия работники " Tokyo City " не удовлетворены , и они являются пробле м- 55 ными областями в системе управления персоналом. При этом, необходимо отм е- тить, что данные факторы являются наиболее важными для персонала и существе н- но влияют на удовлетворенность трудом. 7. Работники ресторана " Gan Bei ", напротив, удовлетворены большей част ью мотив а- ционных факторов. Проблемными областями в системе управления данного пре д- приятия являются такие факторы, как иметь возможность для профессионального роста , хорошие рабочие условия , получать хорошую зарплату, быть информирова н- ным о результатах сво ей работы. 8. Оценка экспертами системы управления персоналом двух предприятий позволил а сделать вывод о том, что по всем критериям эффективности система управления персоналом ресторан " Gan Bei " превосходит ресторан " Tokyo City " . Так, оба эк с- перта оценили уровень взаимодействия работников в команде в ресторане " Gan Bei " - как достаточный, а в ресторане " Tokyo City " - как недостаточный или скорее н е- достаточный, чем достаточный. Также оба эксперта оценили уровень лояльности с отрудников ресторана " Gan Bei " ка к высокий, а сотрудников ресторана " Tokyo City " - как низкий. 9. В системе управления персоналом ресторана " Gan Bei " присутствуют главные составляющие успешного управления персоналом ресторана - сплоченная команда и уникальность роли каждого члена коллект ива . При этом, оба эксперта отметили, что материальная и нематериальная мотивация недостаточно развита в обоих ре с- торанах. Выявленные негативные факторы в системе управления персоналом предприятий, п о- зволили вынести следующие предложения: 1. У сотрудников ресторана " Tokyo City " необходимо развивать в овлеченность . В данной связи целесообразно информировать сотрудников о целях и задачах пре д- приятия . В данной связи в работе представлена схема воздействия на сотрудников ресторана , начиная с «нулевой» степени вовлеченности. 2. Посредством информирования у сотрудников формируется интеллектуальная и эмоциональная связь с предприятием. 3. Посредством инст рументов обратной связи руководители смогут получать инфо р- мацию о том, насколько правильно понимают сотрудники цели и задачи предпр и- ятия, принимают ли внедряемые изменения, а персонал, в свою очередь, вовлекае т- ся в процессы принятия бизнес решений. 56 4. При этом, ч ем выше инициатива снизу, чем больше идей и обратной связи снизу, тем лучше ситуация с вовлеченностью. В работе представлен и нструментарий по сбору обратной связи . 5. Для повышения эффективности системы управления персоналом ресторана "Gan Bei" предложено внедрение технологии Performance management‱а, заключающуюся в развитии системы управления персоналом, включающую процедуры управления результатами, развитием и талантами. 6. В связи с тем, что в едущая роль на предприятиях ресторанного бизнеса отводит ся формам мотивации персонала, вынесено предложение о разработке системы м о- тивации , дифференцированной относительно людей, имеющих различия в мотив а- ционной структуре и обеспечивающей согласование интересов и ценностей отдел ь- ных людей, рабочих групп и организации в целом. 7. При этом, необходимо развивать коллективную мотивацию к т руду. Для этого в о з- награжде ние каждого работника ресторана должно зависеть от того, каков его ли ч- ный вклад в доходы предприятия. 8. Вынесенные рекомендации будут способствовать удовлетворенности персонала ресторанов трудовой деятельностью, их вовлеченности , развити ю командного духа и повышению эффективности деятельности предприятий. 57 С ПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ 1. Adler R., Corson D. (2013) Organisational commitment, employees and perfo r- mance. Chartered Accountants Journal of New Zealand . Vol. 82 . N 3. P. 31 - 33. 2. Armstrong M. (2009) A handbook of Human Resource Management Practice , London: Kogan Page Limited. 3. Armstrong M. and Baron A.(2004) Managing Performance: Performance management in action. London: CIPD. 4. Bruhn M. (2014) Qualitatsmanagement fur Dienstleistungen . Berlin, New York. 5. Kotler P., Keller K. (2012) Marketing management . Upper Saddle River: Pearson. 6. Армстронг М. (2012а) Практика управления человеческими ресурсами . Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер. 7. Армстронг М. (2012 b ) Стратегическое управление человеческими ресурсами . Пер. с англ. М.: ИНФРА - М. 8. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Моисеев А.В. (2009) Менеджмент персонала: управление знаниями, методы и модели, качество решений . Учебное пособие. Орел: ОРАГС. 9. Базаров Т.Ю. (2010) Управление персоналом : учебное пособие. М.: Юнити - Дана. 10. Виханский О.С., Наумов А.И. (2003) Менеджмент: человек, стратегия, организ а- ция, процесс. Учебник. М.: Изд - во МГУ. 11. Галаева Е.В. (2009) Управление творческим потенциало м предприятий и организ а- ций . М.: Питер. 12. Герчикова И.Н. (2010) Менеджмент . М.: ЮНИТИ. 13. Герчиков В.И. (2014) Управление персоналом: работник - самый эффективный р е- сурс компании. Учебное пособие. М.: ИНФРА. 14. Герцберг Ф. (2006) Мотивация в работе. М.: Вершина. 15. Г ибсон Дж.Л.(2010) Организации: Поведение, структура, процессы . Пер. с англ. М.: ИНФРА - М. 16. Горелова Н.А. (2010) Антикризисное управление человеческими ресурсами . Учебное пособие. СПб.: Питер. 17. Грэхем Х.Т., Беннет Р. (2013) Управление человеческими ресурсам и . Учебное пос о- бие для вузов. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ - ДАНА. 58 18. Джой - Метттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. (2010) Развитие человеческих ресу р- сов. М.: Эксмо. 19. Жолудева О. (2016) С истема управления человеческими ресурсами: цели, функции, структура [ дата обращения 09 .02.201 7 ]. Режим доступа : http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4581 20. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. (2009) Мировой опыт в управлении персоналом . М. 21. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. (2009) Экономика предприятия . М.: ИНФРА - М. 22. Иванова - Швец Л.Н. (2014 ) Инновационно - ориентированное управление человеч е- скими ресурсами: сущность, принципы, модель. Креативная экономика, №3. С. 23 - 34. 23. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. (2006) Человеческие ресурсы управления : основы управления персоналом. М.: Дело. 24. Камерон К., Куинн Р. (2011) Диагностика и изменение организационной культуры . М.: Питер. 25. Карташова Л. В. (2010) Управление человеческими ресурсами . М.: Инфра - М. 26. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. (2010) Управление персоналом организации . Учебное пособие. М.: Инф ра - М. 27. Кирьянов А.В. (2016) Концепция управления человеческими ресурсами в организ а- ции [ дата обращения 07 .02.201 7 ]. Режим доступа : http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09.shtml 28. Круз К., Карсан Р. (2012) Ком пания мечты. Почему в успешных компаниях говорят "мы" . М.: Манн, Иванов и Ферберс. 29. Латышева Л.С., Пантелеева Е.К. (2014) Влияние внутреннего маркетинга на резул ь- тативность бизнеса. Маркетинг и маркетинговые исследования . №l. С.12 - 16. 30. Лингс И.Н. (2009) Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления . М .: Вершина. 31. Лукаш Ю.А. (2010) Мотивация и эффективное управление персоналом: практич е- ское руководство . М: Финпресс. 32. Макарова И.К. (2010) Управление человеческими ресурсами . Учебник. М.: Дело. 33. Маслов Е.В. (2010) Управление персоналом предприятий . М.: ИНФРА - М. 34. Маслова В.М. (2012) Управление персоналом . М.: Юрайт. 35. Мордовин С.К. (2013) Управление человеческими ресурсами . М: ИНФРА. 59 36. Николенко И.П. (2014) Менеджмент человеческих ресурсов . М. 37. Новаторов Э.В. (2010) Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность - исполнение». Маркетинг в России и за рубежом . №1. С. 9 - 15. 38. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами персоналом (2016) [ дата обр а- щения 05 .02.201 7 ]. Режим доступа: /www.bibl iotekar.ru/deyatelnost - predpriyatiya - 2/117.htm 39. Орлова О.С. (2013) Управление персоналом современной организации . Учебное п о- собие. М.: ЭКЗАМЕН. 40. Оценка мотивации и вовлеченности сотрудников (2017) [ дата обращения 08 .02.201 7 ]. Режим доступа : http://4izmereni e.com/service/otsenka/motivation 41. Оценка эффективности управления персоналом [ дата обращения 08 .02.201 7 ]. Р е- жим доступа : http://ask - consulting.ru/?section=134 [25.03.2016] 42. Паркер А. (2011) Как еще лучше управлять людьми . М.: ГРАНД. 43. Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б. (2012) 10 критериев оценки персонала . М.: Ф е- никс. 44. Питерс Т., Уотермай Р. (2011) В поисках эффективного управления . М.: Прогрес. 45. Соколова М.И., Дементьева А.Г. (2015) Управление человеческими ресурсами. М.: Проспект. 46. Степичева О.А. (2011) Управление человеческими ресурсами современного пре д- приятия. Вестник Томского государственного университета . №12. С. 478 - 483. 47. Управление персоналом (2013). Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮН И- ТИ. 48. Хэмел Г. (2013) Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни . М.: Best Business Books. 49. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. (2007) Мотивация к работе . Пер. с англ. М.: Вершина. 50. Ч ижов Н.А. (2011) Персонал предприятия: технология управления и развития . М.: ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 Структура модели обогащения работы Основные характер и- стики работы Соответствующее психологич е- ское состояние индивида Последствия для индивида и работы Требуемое разнообр а- зие навыков и умений Отождествленность работы с конечным результатом Значимость работы в организации и вне ее Индивид ощущает значимость р а- боты Индивид осознает ответственность за последствия своей работы Индивид знает действительные результаты своей работы Автономность работы Обратная связь по р е- зультатам работы Сильная внутренняя мотивация к работе Высококачественное выполнение работы Высокая удовлетв о- ренность работой Низкий уровень о т- сутствия на работе, и текучести кадров Индивидуальные различия:  уровень знаний и умений;  степень потребности в росте;  степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами Приложение 2 Составляющие понятия лояльности персонала Кадровый аспект Подбор, расстановка, обучение персонала Система стимулирования труда Корпоративная культура Развитие внутреннего маркетинга Социально - психологический аспект Лояльность пе р- сонала Безопасность бизнеса Социальный пакет, дополн и- тельные льготы Формирование командного духа Выявление негативных настро е- ний и их носителей Выявление и пресечение пр о- тивоправных действий Комплекс мер безопасности Мониторинг информационных с е- тей Приложение 3 Модель внутрирыночной ориентации организации Философия внутреннего ма р- кетинга Выявление процессов обмена це н- ностями Персонал ‬ ресурс организации Персонал ‬ клиентская группа организации Условия рынка внешних сотру д- ников Сегментация внутреннего рынка Выработка стратегии для каждого сегмента Концепция внутрирыночной ориентации Исследование внутреннего ры н- ка Коммуникации Ответные действия Между руководством и персон а- лом Между менеджерами и по поводу желаний и потребностей сотру д- ников Планирование работы с учетом потребностей сотрудников Система оплаты труда и поощр е- ний Внимательность руководства Обучение П риложение 4 Особенности управления человеческими ресурсами Управление кадрами Управление человеческими ресурсами Вертикальное управление подч и- ненными, "кадры" - отдельная функция Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формирование команды Централизованная кадровая функция, которую выполняет о т- дел кадров. Специалисты планируют, мот и- вируют и т. д., персоналом же управляют линейные руководит е- ли Децентрализованная кадровая функция реал и- зуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми р е- сурсами подразделения и за достижение ц е- лей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту Кадровое планирование - сле дс т- вие производственного плана и реакция на него; связь одност о- ронняя Планирование человеческих ресурсов полн о- стью интегрировано в корпоративное план и- рование; связь двусторонняя Цель - обеспечить наличие ну ж- ных людей в нужном месте, в нужное время и освоб ождение от ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с "фактором производства", как с фигурами в шахматах Цель - обеспечить совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и п о- тенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаютс я как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фа к- тором преимущества в конкурентной борьбе Характерные черты управления человеческими ресурсами. Кадр о- вая политика направлена на до с- тижение компромисса между эк о- номическими и социальными партнерами У ЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной о р- ганизации с окружающей деловой средой Приложение 5 Структура системы управления персоналом организации СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Подсистема планирования, прогнозирования и ма р- кетинга персонала Подсистема найма и учета кадров Подсистема условий труда Подсистема трудовых отношений Подсистема анализ и развития средств стимулиров а- ния труда Подсистема развития кадров Подсистема социального развития Подсистема разработки организационных структур управления Подсистема юридических услуг Подсистема информационного обеспечения Приложение 6 Драйверы вовлеченности персонала Политика ко м- пании Организация труда Организацио н- ный климат Самореализация ВОВЛЕЧЕННОСТЬ - стратегия, миссия, видение, ценности; - политики и процед у- ры; - управление инфо р- мацией - система мотив а- ции; - должностные инструкции; - условия труда - отношения с руков о- дителем; - отношения с колл е- гами; - взаимодействие в команде - признание; - карьерный рост; - обучение и разв и- тие Приложение 7 Организационная структура ресторана Бухгалтерия Директор рест о- рана Гл. менеджер Служба приготовления блюд Служба обслуживания гостей Шеф повар Уборщица Официанты Барм е- ны ы Мойщицы посуды Кухонные работники Повара Приложение 8 Анкета для исследования удовлетворенности и увлеченности персонала (по методике Цукермана ) Уважаемые коллеги! Данный опрос пр оводится для написания дипломной работы с целью оценки удовле творенности трудом сотрудников ресторана. Вам необходимо прочитать вопрос, выбрать наиболее подходящий для Вас вариант ответа и поставить крестик в нужном квадрате. Анкета анонимна, все результаты будут использованы только в обобщенном виде. 1.Насколько существующая на предприятии орг а низаци и и координация спосо б- на максимизировать эффект сотрудничества:  способна в полной мере  скорее способна  не способна  скорее способна 3.Как часто проходят об суждения актуальных проблем с р уководством:  ежедневно  2 - 3 раза в неделю  реже 1 раза в неделю  реже1 раза в месяц 5. Какие факторы определяют Вашу трудовую активность:  любовь к своему делу  система стимулирования труда  желание выслужиться перед руководством  привычка работать  страх административного наказания  страх потерять работу. 6. Осведомлены ли ВЫ о перспективах своего карьерного роста:  да  нет  могу только предположить. 7.Насколько ВЫ удовлетворены реализацией своих способностей на предприятии:  удовлетворен  скорее нет, чем да  скорее да, чем нет  не удовлетворен. Продолжение приложения 8 8.Какие мотивационные факторы для ВАС наиболее значимы (выберете 4 фак т о- ра ):  стабильность коллектива  психологический климат в коллективе  хорошие взаимоотношения с руководством  возможность продвижения по службе  самостоятельность  интересная работа  возможность саморазвития  заработная плата. 9. Какие формы поощрения персонала существуют на Вашем предприятии в п о- следние два года:  объявление благодарнос ти  выдача премии  награждение ценным подарком  устная похвала  предоставление дополнительного отпуска  запись о поощрении в трудовую книжку. 10. Какие факторы труда Вас не удовлетворяют на предприятии:  низкий заработок  высокая трудовая нагрузка  плохие отношения с руководством  нет перспективы роста. 11. Как стиль руководства на Вашем предприятии влияет на трудовую акти в- ность:  положительно  нейтрально  отрицательно 12. Соответствует ли Ваш а заработная плата выполняемой работе:  соответствует  не соответствует 13.Подходит ли Вам существующая на предприятии премиальная система:  подходит  не подходит 14. Как на Вашем предприятии происходит процесс принятия решений:  посредством консенсуса в принятии решений для получения поддержки этих решений  наличием письменных процедур и принятием решений на их основе  посредством директив, приказов и инструкций, поступающих сверху вниз  посредством директив, приказов и инструкций, поступающих сверху. Продолжение приложения 8 15.Результатом чего у Вас является мотивация к работе:  результатом сильного желания достижения, творчества, инноваций  результатом надежды на вознаграждение  принцип «один день справедливой работы ‬ один день справедливой оплаты»,  надежда на вознаграждение  личной лояльности к руководителю. 16. Как ВЫ можете охарактеризовать отношения между подразделениями и с о- трудниками подразделений:  как дружественные, с высоким уровнем реакции на просьбу о помощи  кооперационные, когда необходимо достичь общих целей  конкурентными, при ко торых каждый смотрит в сторону собственных интересов и помогает друг другу только тогда, когда видит в этом преимущество для себя  индифферентные по отношению друг к другу, когда каждый помогает, если ему это удобно или по указанию руководства . 17. Какие способы разрешения конфликтов между работниками одного подразд е- ления или другими подразделениями существуют на Вашем предприятии:  посредством обсуждений, направленных на достижение лучших результатов в  с целью поддержания хороших рабочих отношений и м инимизации вероятности обидеть людей  личным участием людей с большим уровнем власти, чем у участников конфли к- та или избегаются со ссылкой на имеющиеся привала, процедуры и формальные описания полномочий и ответственности  поддержание хороших рабочих отно шений и минимизации вероятности обидеть людей. Благодарим Вас за участие в опросе! Приложение 9 Таблицы для измерения удовлетворенности сотрудников по шкалам «важность - исполнение» Описание атрибута Важность 1 балл очень важен 2 балла скорее в а- жен, чем нет 3 балла ни да, ни нет 4 балла скорее не важен 5 баллов не важен 1. Быть лидером в своей группе (М) 2. Делать стоящую, интересную и качественную р а- боту (М) 3. Иметь больше свободы на работе 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 5. Иметь хорошие отношения с руководителем и с о- служивцами 6. Иметь возможность для профессионального роста 7. Получать новые навыки и знания (М) 8. Иметь хорошие рабочие условия 9. Получать хорошую зарплату 10. Быть по достоинству оцененным своим руков о- дителем (М) 11. Помогать ресторану достичь целей 12. Иметь продвижение по службе 13. Быть частью своей рабочей группы 14. Иметь стабильную и надежную работу 15. Быть информированным о результатах своей р а- боты 16. Участвовать в принятии решений (М) Описание атрибута Исполнение 1 балл очень важен 2 балла скорее в а- жен, чем нет 3 балла ни да, ни нет 4 балла скорее не важен 5 баллов не важен 1. Быть лидером в своей группе (М) 2. Делать стоящую, интересную и качественную р а- боту (М) 3. Иметь больше свободы на работе 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 5. Иметь хорошие отношения с руководителем и с о- служивцами 6. Иметь возможность для профессионального роста 7. Получать новые навыки и знания (М) 8. Иметь хорошие рабочие условия 9. Получать хорошую зарплату 10. Быть по достоинству оцененным своим руков о- дителем (М) 11. Помогать своему предприятию достичь целей 12. Иметь продвижение по службе 13. Быть частью своей рабочей группы 14. Иметь стабильную и надежную работу 15. Быть информированным о результатах своей р а- боты 16. Участвовать в принятии решений (М) Приложение 10 Анализ результатов исследования методом «важность - исполнение» Название Описание Необходимые дальне й- шие действия Успешный результат Атрибуты, которые важны для с о- трудников и по которым они удовл е- творены Сохранение положения по атрибуту Возможная переоценка Перерасходование ресурсов рестор а- на на те атрибуты, которые являются маловажными для сотрудников Сократить кол - во ресурсов для данного атрибута Низкий приоритет Атрибуты, которые не важны для работников, по которым они удовл е- творены Не тратить дополнител ь- ные средства на атрибут Сосредоточиться на этом Чрезвычайно важные для работн и- ков атрибуты, которым компания не уделяет внимания Сосредоточить ресурсы на данном атрибуте Приложение 11 2.8 . рис. Карта ана лиза "важность - исполнение" ( Н оваторов, 2010 ) Квадрат "успешный результат " указывает на те характеристики, которые наиболее важны для работников ресторанов и которыми они удовлетворены. Задача руковод и- телей подразделений предприятия заключается в сохранении данного состояния дел. Квадрат " возможная переоценка" указывает на возможный перерасход ресурсов на предприятии те х атрибутов , которые являются маловажными для работников и не влияют существенн о на их отношение к работе. Квадрат "низкий приоритет" указывает на те характеристики, которым предприятия уделяют недостаточно внимания и ресурсов. На данные атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, так как они являются маловажными та кже и для р а- ботников . К вадрат "сосредоточиться на этом" указывает на проблематичные оценочные характ е- ристики. Данные атрибуты являются особенно важными для сотрудников и существе н- но влияют на их мо тивацию, но организация не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. Низкое Высокое И сполнени е Сосредоточиться на этом (1) Успешный результат (2) Низкий приоритет (3) Возможная пер е- оценка (4) Приложение 12 Анкета для опроса экспертов Уважаемые эксперты! П росим Вас ответи ть на ряд предложенных вопросов . Ваше мн е- ние очень важно для окончательно оценки существующей системы управления перс о- нало м ресторанов. 1. Оцените, пожалуйста, по 5 - ти балльной шкале систему управления персоналом в ресторанах:  ресторан "Gan Bei": 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов  ресторан " Tokyo City" : 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов 2. Оцените, пожалуйста, отдельные элементы системы управления персоналом в ресторанах:  ресторан "Gan Bei": o стиль управления 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов o уровень развития корпоративной культуры 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов o система отбора и адаптации персонала 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов o система мотивации 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов o взаимодействие в команде 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов  ресторан " Tokyo City":  стиль управления 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов  уровень развития корпоративной культуры 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов  система отбора и адаптации персонала 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов  система мотивации 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов  взаимодействие в команде 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов Продолжение приложения 12 3. Как ВЫ оцениваете уровень взаимодействия работников ресторанов в команде: 3.1. ресторан "Gan Bei":  недостаточный  достаточный  скорее да, чем нет  скорее нет, чем да. 3.2. ресторан" Tokyo City":  недостаточный  достаточный  скорее да, чем нет  скорее нет, чем да. 4.Как ВЫ оцениваете уровень лояльности сотрудников ресторанов: 4 .1. ресторан "Gan Bei":  высокий  низкий  средний. 4 .2. ресторан" Tokyo City":  высокий  низкий  средний. 5. Уважаемые эксперты , ответ на данный вопрос - в произвольной форме. 5.1.Назовите главные секреты успешного управления персоналом ресторана: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _______________________________ ____________________________________________ _____________________________________________________________________ ______ 5.2 . Учитывает ли существующая, в анализируемых ресторанах, система управл е- ния персоналом данные секреты  в ресторане "Gan Bei" ___________________________________________________________________________ __  в ресторане " Tokyo City " ___________________________________________________________________________ __ 5.3. Какие элементы системы управления персоналом, по Вашему мнению, необх о- димо развивать в анализируемых ресторанах: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________ __________________ Благодарим Вас за участи в опросе! Приложение 13 Результаты анализа «важность ‬ исполнение» по выборке респонде н- тов, представляющих ресторан " Tokyo City" Описание фактора (М ‬ мотивирующий фактор) Средний балл по катег о- риям Положение на карте Важность Исполнение 1. Быть лидером в своей группе (М) 3,60 3,78 Низкий приоритет 2.Делать стоящую, интерес ную и качес т- венную работу (М) 4,54 3,69 Сосредоточиться 3. Иметь больше свободы на работе 3,75 3,75 Низкий приоритет 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 4,06 3,57 Сосредоточиться 5. Иметь хорошие отношения с руководит е- лем и сослуживцами 4,60 4,18 Успешный результат 6. Иметь возможность для профессионал ь- ного роста 4,03 3,30 Сосредоточиться 7. Получать новые навыки и знания (М) 4,45 3,45 Сосредоточиться 8. Иметь хорошие рабочие условия 4,57 3,69 Сосредоточиться 9. Получать хорошую зарплату 4,09 3,12 Сосредоточиться 10. Быть по достоинству оценѐнным своим руководителем (М) 4,42 3,54 Сосредоточиться 11. Помогать своей фирме достичь целей 4,48 3,51 Сосредоточиться 12. Иметь продвижение по службе 3,12 3,05 Низкий приоритет 13. Быть частью своей рабочей группы 4,12 3,87 Сосредоточиться 14. Иметь стабильную и надежную работу 4,27 3,48 Сосредоточиться 15. Быть информированным о результатах своей работы 4,39 3,06 Сосредоточиться 16. Участвовать в принятии решений(М) 4,09 3,03 Сосредоточиться Приложение 14 Результаты анализа "важность - исполнение" по выборке респондентов, предста в- ляющих ресторан " Tokyo City" 3.78 3.69 3.75 3.57 4.18 3.3 3.45 3.69 3.12 3.54 3.51 3.05 3.87 3.48 3.06 3.03 3.6 4.54 3.75 4.06 4.6 4.03 4.45 4.57 4.09 4.42 4.48 3.12 4.12 4.27 4.39 4.09 0 1 2 3 4 5 1. Быть лидером в своей группе (М) 2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 3. Иметь больше свободы на работе 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 6. Иметь возможность для профессионального роста 7. Получать новые навыки и знания (М) 8. Иметь хорошие рабочие условия 9. Получать хорошую зарплату 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 11. Помогать своему предприятию достичь целей 12. Иметь продвижение по службе 13. Быть частью своей рабочей группы 14. Иметь стабильную и надежную работу 15. Быть информированным о результатах своей работы 16. Участвовать в принятии решений (М) Результаты теста "важность - исполнение" по ресторану " Tokyo City " важность исполнение Приложение 15 Карта "важность - исполнение" по выборке респондентов, представляющих ресторан " Tokyo City" безразлично (3) удовлетворен (4) очень удовлетворен (5) Исполнение Важность безразлично (3) важно (4) очень важно (5) 7 6 4 1 3 5 9 . . . 11 10 8 2 Сосредоточиться на этом Успешный результат Низкий приоритет Возможная переоценка 12 1 3 1 4 1 5 1 6 Приложение 16 Результаты анализа «важность ‬ исполнение» по выборке респонде н- тов, представляющих ресторан "Gan Bei" Описание фактора (М ‬ мотивирующий фактор) Средний балл по катег о- риям Положение на карте Важность Исполнение 1. Быть лидером в своей группе (М) 3,8 4 Низкий приоритет 2.Делать стоящую, интерес ную и качес т- венную работу (М) 4,8 4,2 Сосредоточиться 3. Иметь больше свободы на работе 3 4,2 Низкий приоритет 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 3,8 4,2 Сосредоточиться 5. Иметь хорошие отношения с руководит е- лем и сослуживцами 4,6 4,2 Успешный результат 6. Иметь возможность для профессионал ь- ного роста 4,4 3,6 Сосредоточиться 7. Получать новые навыки и знания (М) 4,4 4,4 Сосредоточиться 8. Иметь хорошие рабочие условия 4,8 3 Сосредоточиться 9. Получать хорошую зарплату 4,6 3,8 Сосредоточиться 10. Быть по достоинству оценѐнным своим руководителем (М) 4,2 4,4 Сосредоточиться 11. Помогать своей фирме достичь целей 4,6 4,2 Сосредоточиться 12. Иметь продвижение по службе 3,2 4 Низкий приоритет 13. Быть частью своей рабочей группы 4,4 4,4 Сосредоточиться 14. Иметь стабильную и надежную работу 4,8 4,4 Сосредоточиться 15. Быть информированным о результатах своей работы 4 3,8 Сосредоточиться 16. Участвовать в принятии решений(М) 3,4 4,2 Сосредоточиться Приложение 17 Результаты анализа "важность - исполнение" по выборке респондентов, предста в- ляющих ресторан "Gan Bei" 4 4.2 4.2 4.2 4.2 3.6 4.4 3 3.8 4.4 4.2 4 4.4 4.4 3.8 4.2 3.8 4.8 3 3.8 4.6 4.4 4.4 4.8 4.6 4.2 4.6 3.2 4.4 4.8 4 3.4 0 2 4 6 1. Быть лидером в своей группе (М) 2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 3. Иметь больше свободы на работе 4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 6. Иметь возможность для профессионального роста 7. Получать новые навыки и знания (М) 8. Иметь хорошие рабочие условия 9. Получать хорошую зарплату 10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 11. Помогать своему предприятию достичь целей 12. Иметь продвижение по службе 13. Быть частью своей рабочей группы 14. Иметь стабильную и надежную работу 15. Быть информированным о результатах своей работы 16. Участвовать в принятии решений (М) Результаты теста "важность - исполнение" по ресторану " Gan Bei " важность исполнение Приложение 18 Карта "важность - исполнение" по выборке респондентов, предста в- ляющих ресторан "Gan Bei" безразлично (3) удовлетворен (4) очень удовлетворен (5) Исполнение Важность безразлично (3) важно (4) очень важно (5) 7 13 12 3 2 8 4 Сосредоточиться на этом Успешный результат Низкий приоритет Возможная переоценка 11 9 5 10 6 14 16 1 15 Приложение 19 1. рис. Оценка экспертами системы управления персоналом ресторанов "Gan Bei" и " Tokyo City" , баллов 2. рис. Оценка системы менеджмента ресторанов по критериям эффекти в- ности руководства экспертом № 1, баллов 1 1 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов кол - во экспертов Оценка системы менеджмента экспертами, баллов "Gan Bei" "Tokyo City" 4 4 5 5 4 2 2 2 2 2 0 2 4 6 взаимодействие в команде система мотивации система отбора и адаптации персонала уровень развития корпоративной культуры стиль управления Оценка системы менеджмента ресторанов экспертом № 1, баллов "Tokyo City" "Gan Bei" Продолжение приложения 19 3. рис. Оценка системы менеджмента ресторанов по критериям эффекти в- ности руководства экспертом № 2, баллов 4. рис. Оценка экспертами уровня взаимодействия работников ресторанов в команде 5 4 5 5 5 3 3 3 3 3 0 2 4 6 взаимодействие в команде система мотивации система отбора и адаптации персонала уровень развития корпоративной культуры стиль управления Оценка системы менеджмента ресторанов экспертом № 2 "Tokyo City" "Gan Bei" 2 1 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 скорее да, чем нет скорее нет, чем да достаточный недостаточный Оценка уровня взаимодействия работников ресторанов в команде "Tokyo City" "Gan Bei" Продолжение приложения 19 5. рис. Оценка экспертами уровня лояльности сотрудников ресторанов, кол - во экспертов 2 2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 высокий низкий средний кол - во экспертов Оценка экспертами уровня лояльности сотрудников ресторана "Gan Bei" "Tokyo City" Приложение 20 Вовлечение сотрудников ресторана " Tokyo City " в решение корпоративных задач Уровень вовлеченности Описание Мероприятие Отсутствие вовлеченности Ничего не знаю и знать не хочу Низкий уровень вовлеченности Почти ничего не знаю, но в при н- ципе не против знать Формирование о целях комп а- нии и ее стратегии, о жизни компании через корпоративные СМИ, персональные коммун и- кации Ниже среднего Много, что знаю, но не все пон и- маю Обеспечение правильности п о- нимания задач через системы обратной связи, продолжение информирования Средний Хорошо информирован, понимаю корпоративные задачи, их смысл и суть Инструменты материальной и нематериальной мотивации. Системы поощрений: бонусы, премии, льготы, корпоративные награды Выше среднего Хорошо информирован, понимаю и разделяю корпоративные задачи, поддерживаю их Создание инновацио нной среды: возможности и стимулирование продвижения и реализации идей снизу Высокий Хорошо информирован, понимаю и принимаю задачи, являюсь их пр о- водником, активно привлекаю к изменениям сотрудников Вовлечение сотрудников в пр о- цессы принятия решений Максимальный уровень вовлеченности Хорошо информирован, понимаю, принимаю, продвигаю корпорати в- ные задачи, являюсь инициатором новых идей, активно формирую корпоративные задачи Анализ уровня вовлеченности Приложение 21 Уровень вовлеченности персонала ресторана " Tokyo City " через информиров а- ние Возможности обратной связи: Регулярный сбор вопросов работников ресторана к менеджеру и публикация ответов Анонимный почтовый ящик Сбор обратной связи Регулярное проведение опросов, анкетирование, включая корпоративное исследование конкурсы на знание внутрикорпоративных процессов предприятия Конкурсы идей: реализованных и нереализованных Подтверждение Настоящим подтверждаю, что бакалаврская работа «Анализ упровления персоналом и возможности усовершенствования на предприятиях ресторанной отрасли» разработана самостоятельно, в ней не допущено нарушение прав интеллектуального имуще с тва иных лиц или плагиат ‬ использование результатов творческой деятельности другого лица от своего имени. В работе указаны ссылки на источники использованных других работ, определений и цитат. Результаты использованных в работе исследований других авторов и источники данных указаны в ссылках. Работа никогда не публиковалась и первый раз подана на защиту Государственн ой комисси и по з аключит е льным экзаменам. Удостоверяю, что в системе EKA Moodle текст загруженной работы явля е тся идентичным поданному тексту бумажного формата. ______________________ /_____________________________________/ ( подпись студента ) ( имя , фамилия ) __________________ 20___ года

Приложенные файлы

  • pdf 9666185
    Размер файла: 2 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий