Кейс-стади по стратегическому менеджменту и обеспечению качества в российском высшем образовании. Hans Vossensteyn, Ales Vlk and Jon File (Eds.) 3. This book, and the multi-institutional higher education workshop


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.

3
From the North
-
West


Case studies on Strategic Management and

Quality Assurance in Russian Higher Education














Фойгжстйужуь Тжгжсп
-
Ибрбеб


Лжкт
-
тубей рп тусбуждйшжтл
пнф нжожезнжоуф й
пвжтржшжойя лбшжтугб г спттйктлпн гьтщжн пвсбипгбойй



Hans Vossensteyn, Aleš Vlk and Jon File (Eds.)











4

This book, and the multi
-
institutional higher education workshop series from which it
originates, was made possible through th
e financial support of the Dutch Ministry of
Education, Culture and Science (via Bureau CROSS) together with supplementary
funding from the participating countries.


Bureau CROSS is
part of EVD, the Governmental Agency for International Business
and Coope
ration of the Ministry of Economic Affairs. On behalf of the
Dutch Ministry
of Education, Culture and Science, CROSS

is

responsible for

the execution of
educational cooperation programmes between the Netherlands and Russia and Central
and Eastern Europe.


Издание этой книги, а также проведение предшествовавшей ей серии семинаров,
в которых приняли участие несколько университетов, стали возможны благодаря
финансовой поддержке Министерства Образования, Культуры и Науки
Нидерландов (посредством Бюро
CROSS
), а
также благодаря дополнительному
финансированию участвующих сторон.


Бюро
CROSS
входит в состав
EVD
, Агентства Нидерландов по международному
деловому сотрудничеству Министерства Экономики. По поручению
Министерства Образования, Культуры и Науки Нидерландов
Бюро
CROSS

осуществляет реализацию программ сотрудничества в области высшего
образования в России и странах Центральной и Восточной Европы.


ISBN
978
-
5
-
98769
-
047
-
5


CHEPS

I:
www.utwente.nl/cheps
;
E: [email protected]
nte.nl

© 2008 CHEPS (Center for Higher Education Policy Studies),

University of Twente, P.O. Box 217, NL
-
7500 AE Enschede


All rights reserved. No part of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval syste
m,
or published in any form or
in any way, electronically, mechanically, by print, photoprint, microfilm or
any other means without prior written permission from the publisher.


In so far as the making of copies from this edition is allowed on the basis of Article 16b of the
Auteurswet
1912j° (Copyright Act 1912 j°), the Decree of the 20
th
of June 1974, Bulletin of Acts and
Cedrees 351, as amended by Decree of the 23
rd
of August 1985, Bulletin of Acts and Decrees 471,
and Article 17 of the Copyright Act 1912, the legally due compensatio
n should be paid to Stichting
Reprorecht (P.O. Box 882, 1180 AW, Amstelveen, the Netherlands). For the inclusion of excerpts
from this edition in a collection, reader and other collections of works (Article 16 of the Copyrigh
t Act
1912) please refer to the
publisher.


Printed: Novgorod State University, Novgorod, Russia

Cover Design: We Cre8, Enschede, the Netherlands

Production, liaison and lay
-
out: CHEPS



5
Table of Contents


1.

Preface

……………………………………………………………………...……


Hans Vossensteyn / Aleš Vl
k / Jon File



7

2.

Рсжейтмпгйж

…………………………………………………………………..

Ганс Воссенштайн / Алеш Влк / Джон Файл



9

3.

Strategic Management and Quality Assurance in HE: An introduction


Hans Vossensteyn / Jon File


11

4.

Тусбуждйшжтлйк нжожезнжоу й пвжтржшжойж лбшжтугб г гьтщжн
пвс
бипгбойй: Ггжежойж

…………………
…………………………………

Ганс Воссенштайн / Джон Файл



2
1

5.

Сбисбвпулб й гожесжойж тйтужнь нжожезнжоуб лбшжтугб г
Рпнпстлпн дптфебстугжоопн фойгжстйужуж йнжой
Н.Г.Мпнпоптпгб
……………………………………………………………...


Луговская Ирина Робертовна / Ста
ростина Елена Николаевна / Кудряшов
Юрий Владимирович / Хлопенова Галина Константиновна / Дитятьева
Наталья Сергеевна




3
1

P
п
mor State University: Development and implementation of QMS


4
1

6.

Сбисбвпулб рспдсбннь пвфшжойё «Нжожезнжоу лбшжтугб г гфиж
»


Ильяшенко Наталья Николаевна / Поровский Геннадий Станиславович /
Ёлкин Сергей Михайлович / Кудряшова Татьяна Вячеславовна / Телина
Ирина Сергеевна / Трофимов Павел Александрович


4
9

Novgorod State University: Setting up a Quality Management Study
Pro
gram


6
2

7.

Рмбо фгжмйшжойё рсйгмжлбужмэоптуй хблфмэужуб
емёбвйуфсйжоупг

…………………………………………………………….

Гурин Григорий Борисович / Звягина Ольга Михайловна / Кулагин Олег
Игоревич / Прохорова
Оксана Николаевна / Падчина Наталья В. /
Хабонен Андрей Владимирови
ч



7
3

Petrozavodsk State University:
Faculty
-
Level Plan to Attract
Students

………………………………………………………………………





8
2


6

8.

Юубрь рптуспжойё тйтужнь лбшжтугб г Фцуйотлпн
дп
тфебстугжоопн ужцойшжтлпн фойгжстйужуж

………………………..

Некучаев Владимир Орович / Кустышев Андрей Николаевич /
Крестовских Татьяна Сергеевна / Михальченкова Наталья
Алексеевна
/
Ахтимирова Ольга Юрьевна / Рознина Светлана
Васильевна



9
3

Ukhta State Technical University: Stages of Development and
Implementation of Quality Management System

………………………..


10
5


9.

C
onclusion: Lessons learned

……………………………………………..

Hans Vossensteyn / Aleš Vlk / Jon File


11
5

10.

Иблмяшжойж

………………………………………………
…………………..

Ганс Воссенштайн / Алеш Влк / Джон Файл

11
9






























7
1

Preface


Hans Vossensteyn / Aleš Vlk / Jon File


In 2003 the Center for Higher Education Policy Studies (CHEPS) located at
the University of Twente in the
Netherlands, was asked by the Dutch Ministry
of Education, Culture and Science to offer a series of workshops on strategic
management and quality assurance in higher education for a selected group of
higher education institutions in North
-
West Russia. Thu
s began what turned
out to be an intense multi
-
institutional and multi
-
year dialogue between a
number of North
-
Western Russian universities and Western European
researchers on the higher education challenges they face in the areas of
institutional manageme
nt and quality assurance. These were done in separate
seminar series. In a second phase (2006/7) another series of 4 seminars was
organised on Strategic Management and Quality Assurance in Higher
Education (SMAQ) for talented middle managers of four North
-
Western
Russian universities:




Yaroslav
-
the
-
Wise Novgorod State University, Veliky Novgorod



Pomor
State
University named after M.

V.

Lomonosov, Archangelsk



Petrozavodsk State University, Petrozavodsk



Ukhta State Technical University, Ukhta


3 seminars too
k place in the Russian Federation

in Novgorod in November
2006, in St. Petersburg in February 2007, and in Petrozavodsk in May 2007.
The final seminar was organized in Enschede (the Netherlands) in October
2007, so the participants could experience acade
mic environment of the so
called “entrepreneurial university”.


The seminars represented a co
-
ordinated approach to higher education
management capacity deve
l
opment for a carefully selected group of Russian
higher education staff drawn from 4 universities
in the North West region of
the Russian Federation. The objectives of the workshops were among other
things to add significantly to the capacity and insight of a small (25
-
30 person)
group of high potential Russian staff in management skills and approaches

relevant to higher education and in sy
s
tematic methods of understanding key
higher education policy questions with a focus on two identified priority areas
-
strategic management and quality assurance. Based on our previous
experiences we have developed v
ery interactive methods of working: building
higher education systems with Lego; simulating the development of a strategic
plan, a stakeholder analysis, internal resource allocation, benchmarking,
institutional research, internationalisation and intense mu
lti
-
institutional

8

discussions of topical policy issues. In addition, the four universities have
worked on their own “Institutional Management Projects” in order to
strengthen the relevance of the seminar series for their day
-
to
-
day practice and
to implemen
t newly gained information in their own specific home context.


The process of the workshop series resulted in strong network relationships
between the participants and their respective universities. As a result of the
intensive work we now present the mai
n outcomes of the project in the form
of a resource book for a wider Russian and international audience. The details
of individual contributions, the overall style of the book, and other related
aspects were discussed during a special editorial session tak
ing place in
Prague, the Czech Republic, from 7th till 8th of April 2008.


The content and the structure of the presented book are build around the major
topics of the institutional management projects dealing with day to day
practice

how to develop and
manage strategic initiatives to improve the
service level of a higher education institution in the dynamic and complex
environment of Russian higher education.


The book starts with an introductory article on Strategic Management and
Quality Assurance in
Higher Education. Then per university the Institutional
Management Projects are presented in the form of a chapter in Russian and a
PowerPoint presentation in English. The book ends with some general
concluding statements about Strategic Management and Qua
lity Assurance in
Russian universities.


The book is also available via the CHEPS web
-
site as well as on the websites
of the participating institutions. Clearly, a book of this nature would not be
possible without contributions from many people. Our partic
ular thanks go to
Linda Beijlsmit, Director of Bureau CROSS, for her ongoing belief in the
value of the workshop series; to all of the workshop participants and to the
CHEPS team members who intensively contributed to the richness of the
workshops.


Hans V
ossensteyn:
Research Coordinator CHEPS

Aleš Vlk:
External Consultant; Czech Republic

Jon File:
Executive Director CHEPS










9
2


Рсжейтмпгйж


Дбот Гпттжощубко / Бмжщ Гмл / Езпо Хбкм




В 2003 году Министерство Образования, Культуры и Науки
Нидерландов поручило Центру изучения политики в высшем
образовании (
CHEPS
, Университет Твенте, Нидерланды) провести серию
семинаров по стратегиче
скому менеджменту и обеспечению качества в
высшем образовании для специально отобранной группы высших
учебных заведений Северо
-
Запада России. Так начался интенсивный
многолетний диалог между несколькими университетами Северо
-
Запада
России и западноевропейс
кими исследователями, занимающимися
изучением проблем стратегического менеджмента и обеспечения
качества в высшем образовании. Этот диалог осуществлялся
посредством проведения отдельных серий семинаров. На втором этапе
проекта (2006
-
2007

гг.) была организо
вана серия из 4 семинаров по
стратегическому менеджменту и обеспечению качества в высшем
образовании (
SMAQ
) для талантливых руководителей среднего звена
четырех северо
-
западных университетов России:



Новгородского государственного университета им. Ярослава
Мудрого
(г.

Великий Новгород);



Поморского государственного университета им. М.В. Ломоносова
(г.

Архангельск);



Петрозаводского государственного университета (г. Петрозаводск);



Ухтинского государственного технического университета (г. Ухта).



Три из них был
и организованы в России

в Великом Новгороде в
ноябре 2006 г., в Санкт
-
Петербурге в феврале 2007 г. и в Петрозаводске в
мае 2007 г. Заключительный семинар проводился в г. Энсхеде
(Нидерланды) в октябре 2007 г. для того, чтобы участники могли
ознакомиться
с академической обстановкой так называемого
“предпринимательского университета”.



Семинары представляли собой скоординированный подход к
развитию навыков эффективного управления в высшем образовании у
специально отобранной группы сотрудников четырех униве
рситетов
Северо
-
Запада России. Одной из целей семинаров было
совершенствование у небольшой группы (25
-
30 человек) сотрудников,
обладающих высоким потенциалом, способностей и понимания в
управленческой сфере, в подходах, важных для высшего образования, а
т
акже в методах системного понимания ключевых вопросов политики
высшего образования. При этом в качестве приоритетных были
определены две области: стратегический менеджмент и обеспечение
качества. Основываясь на нашем предыдущем опыте, мы разработали

10

интера
ктивные методы работы: построение систем высшего образования
методом «
Lego
», моделирование процесса разработки стратегического
плана, анализ заинтересованных сторон, распределение внутренних
ресурсов, бенчмаркинг, самообследование, интернационализация и
ин
тенсивные межуниверситетские обсуждения актуальных проблем
политики вузов. Кроме этого, все четыре университета работали над
своими «Проектами институционального менеджмента»
, чтобы

повысить актуальность семинаров, приближая их к современной
практике, и ре
ализовать полученную информацию в своем собственном
специфическом «домашнем» контексте.



Результатом проведения семинаров стало развитие тесного
сетевого взаимодействия между участниками и их университетами. В
качестве результата интенсивной работы предст
авляем главные итоги
проекта в виде книги, предназначенной для более широкой российской и
международной аудитории. Распределение обязанностей по созданию
книги, дизайн книги и другие вопросы, касающиеся публикации,
обсуждались во время отдельной редакционн
ой встречи, которая
проходила 7
-
8 апреля 2008

года в Праге.



Содержание и структура данной книги отражают главные темы
проектов институционального менеджмента, которые были реализованы
университетами в соответствии с их повседневной практикой

как
разраб
атывать стратегические инициативы по повышению уровня
оказываемых вузом услуг и управлять ими в динамичной и сложной
окружающей среде российского высшего образования.



Начинает книгу вводная статья о стратегическом менеджменте и
обеспечении качества в вы
сшем образовании. Далее представлены
выполненные каждым университетом проекты институционального
менеджмента: статья на русском языке и презентация в
PowerPoint
на
английском. В завершении книги даются некоторые общие
заключительные положения о стратегичес
ком менеджменте и
обеспечении качества в российских вузах.



Книга доступна на веб
-
сайте CHEPS, а также на веб
-
сайтах вузов
-
участников проекта. Несомненно, создание подобной книги не было бы
возможно без поддержки многих людей. Мы особенно благодарны
Линде
Бейлсмит, директору Бюро
CROSS
, за ее нескончаемую веру в
значимость семинаров; мы благодарны всем участникам семинаров и
членам группы CHEPS, которые внесли значительный вклад в
плодотворность семинаров.


Ганс Воссенштайн

-
координатор по исследовательск
ой деятельности CHEPS

Алеш Влк

-

независимый консультант, Чешская республика

Джон Файл

-

исполнительный директор
CHEPS



11

3

Strategic Management and Quality Assurance in HE:

An
Introduction


Hans Vossensteyn


/
Jon File


Strategic management and qual
ity assurance are two central concepts in
today’s higher education policy and analysis. Strategic management implies
that one tries to direct a certain unit, like a higher education system, an
institution or a department, on the basis of a predefined missi
on with its
subsequent goals, objectives, strategies, policies, programs and instruments,
budgets, procedures and performance assessments. Strategic management goes
back to what many, like Mintzberg (1994), call planning:

“Planning is a formalised procedu
re to produce an articulated result,
in the form of an integrated system of decisions…(it involves)
decomposing, articulating and rationalising the process by which
decisions are made and integrated in organisations.”

Quality assurance actually is an inst
rument that helps achieving the objectives
and strategies of higher education system, an institution or a faculty. The
objective can be teaching, research or service quality with the aim to meet
some general standard norm or to be better than one’s competi
tors. In this
introduction we will briefly indicate some main elements of strategic
management and quality assurance as they have been discussed in the seminar
series. In the chapters that follow, an application to the situation of four
Russian universitie
s will be central.


3.1

Environment scanning

In order to define their strategies, higher education institutions have to take
careful notice of their external and internal environment. What outside and
inside organizations, units or individuals can have an impo
rtant influence on
the operation of the institution? Often governments and ministries have a
strong influence on universities through regulations and funding, but also e.g.
parents, quality agencies, industry and future graduates’ employers may pose
strong
demands to higher education institutions, differing according to the
nature of the institution. From a more internal perspective, departments/
faculties, academic staff, support staff, students, councils, boards, support
units etc. may also have an import
ant impact on the operation and objectives
of a university. Altogether, these external and internal forces require a careful
analysis of the various demands within which an institution has to and wants
to operate. Therefore the formulation of the mission a
nd objectives, as well as
the policies through which to reach the objectives, requires a thorough
understanding of the external and internal environment. Not only of the
developments going on, but also of the relative impact these stakeholders can

12

have. Th
is can be done by a so
-
called “stakeholder analysis” in which one
defines the major interest groups that can exercise a certain power of the
organization and what the particular characteristics of this influence are
(Mitchell
et al
., 1997).


In a next step
, one could consider a SWOT analysis in which one carefully
lists and analyses the strengths, weaknesses, opportunities and threats of the
organization.


Trends and issues

As a major input for the environment analysis as well as the SWOT analysis,
one can
have a quick look at the major trends and issues that take place in
higher education, either within a country or better from an international
comparative perspective (Kaiser
et al.
, 2007). What are the major themes,
challenges and problems one might face i
f one tries to design policies for the
future direction of a higher education institution? This can be in terms of
analyzing quantitative data on expected demographic developments, the
student demand for higher education, financial and other resources, the
labour
market needs, internationalization, curriculum development, quality
requirements, etc. More recently, the demand for international comparative
information on higher education has grown tremendously, especially in
Europe. The Bologna process as well
as the Lisbon process have revived the
interest in quantitative information on the development of national higher
education systems. With the development of large scale international data
sources, like OECD’s
Education at a Glance
(2007), quantitative inf
ormation
is a cornerstone of today’s higher education policy making.


Another way of providing more information of higher education are the
European processes to harmonise and modernize higher education. Regardless
of the fact the EU has no authority over
education issues, they managed to
have a main influence on the development of higher education through
transparency of degree structures, quality assurance initiatives, mobility of
students and staff and the recognition of degrees and other qualifications
and
competencies. Also the international labour market gets a platform to remit its
wishes to the higher education scene. As a result of globalization and
Europeanisation, many European higher education institutions now develop
their own internationalizati
on strategies and policies, influencing their student
bodies as well as the content and types of programs offered.


3.2

Steering

Today, the notion and need for higher education system steering and
coordination is broadly accepted. One hears, for example, very
few

13

substantive arguments against quality assurance and accreditation nor a
serious principled case being made against new programme approval
procedures. Where objections and criticism do emerge however, is in
how

such co
-
ordination works in practice, part
icularly its fine
-
grained rather than
broad
-
brush character.


In some ways what one sees is a co
-
ordination paradox: the measures needed
to redress systemic shortcomings are precisely those that institutions may find
intrusive and restrictive. These instru
ments are for many
-
at best
-
a necessary
evil. One can think of accountability issues

e.g. showing how public funds
are being spent and delivering key information on students, staff, programmes,
etc.

that replace previous direct government regulation
. Coordination is
necessary for responding to system challenges, yet evil when applied routinely
and regularly to the institutions’ core business.


A second dimension of the coordination paradox is one of phases and
experience. Few systems in transition g
et steering mechanisms right at the first
attempt. Many initially seek to make dramatic changes to correct the perceived
shortcomings of the previous system only to find that they create a new set of
problems. Learning from the experience of the first phas
es, systems tend to
move towards a more optimal arrangement in an iterative process.


A third key issue in thinking about steering higher education systems concerns
the nature of the institutions to be steered. Do the special characteristics of
universitie
s as professional, knowledge
-
based institutions have particular
implications for effective steering, or in the way institutions respond to efforts
of government coordination? One core experiential finding from CHEPS’
research over the years is a somewhat p
rovocative law:
Higher education
institutions by definition are smarter than Ministries and co
-
ordinating
agencies so effective steering is always difficult
(File and Goedegebuure,
2003).


The final and crucial element is one of system diversity. Higher ed
ucation
systems are usually characterised by a particularly complex form of
institutional diversity. The forms of coordination appropriate for institutions in
different stages of development, and with different institutional missions and
capacities can var
y significantly. This brings us to a discussion of
differentiated policy, to the challenge of moving beyond uniformly applied
(one size fits all) coordination. While goals and system targets are essential,
and while systemic coordination is a necessary pre
-
condition for achieving
such objectives, the contribution of each institution will be different, and the
optimal coordination mechanisms appropriate for each institution may vary.

14

Highly diversified systems may then require highly diverse steering
approac
hes. On top of that,
policymakers in general presume that a
differentiated or diversified higher education system (in terms of many factors

types of institutions, study programmes, modes of delivery, student profiles
etc.) is essential if the needs of a
diverse range of learners and the needs of
complex knowledge societies are to be met.


3.3

Funding and Internal allocation models

Since the late
-
1990s, European ministers and policymakers have given
considerable attention to how a more unified higher education
and research
strategy can be constructed to facilitate and strengthen the region’s economic
stability. If reality ends up matching ambition then the development and
maturation of the European Higher Education and Research Areas, the end
product of a proce
ss that has been evolving since the very beginning of the
Common Market (van der Wende & Huisman, 2004), stand to link thousands
of institutions, hundreds of thousands of academic scientists and millions of
students into a market
-
like framework that will e
ncourage mobility as well as
facilitate the discovery, dissemination and application of new knowledge.


Given the fact that most governments have come to understand that they
cannot longer centrally control and steer their higher education institutions,
st
aff and students, other steering and incentive mechanisms have gained
importance. As one
-
to
-
one negotiations have proven to be inefficient and
wasteful from many perspectives, governments in many cases have changes to
formula driven lump sum funding which
are regarded more transparent,
accountable and flexible. Institutions are incentivized by the main parameters
of the funding models and given autonomy by spending freedom. As such a
more efficient use of national and institutional resources can be obtained
.


At institutional level, this only has started to become a new art. Where higher
education institutions were used to maximize their budgets within the limits of
all present bureaucracy, the new freedoms of block grant funding are slowly
recognized to be
a major tool to develop an own institutional strategy and
allocation model that distributes scarce internal resources accordingly.


It becomes prevalent that university administrations who have been given
much more autonomy need to make firm decisions on w
here they want to
spend their money. As such, institutional missions, strategies, policies,
financial allocation models and incentives, as well as monitoring and
evaluation of the institutional and departmental performances have become
vital.



15

Internal eff
iciency in terms of graduate success rates, study duration,
publication outcomes, PhD production, but also use of space and energy have
become vital to the existence, quality and reputation of higher education
institutions. Within this academic reputation
race, more and more ranking and
classification tools remind institutions where they stand compared to their
competitors.


3.4

Quality assurance and accreditation

Next to the issues of strategic management and governance, quality assurance
was one of the preval
ent issues during the workshop series. Quality of higher
education arose as an issue in policy because of a breakdown of traditional
relationships of trust between higher educ
a
tion and politicians, representing
the society. It should be observed that quali
ty itself was not new. In the words
of the eminent hist
o
rian of higher education, Guy Neave: ‘quality is not “here
to stay”, if only for the self
-
evident reason that across the cent
u
ries of the
university’s existence in Europe, it never departed’ (Neave, 1
994). Why did
politicians no longer trust higher education to work quietly in its lege
n
dary
ivory tower? The a
n
swer seems to lie in the increased importance that higher
educ
a
tion had begun to be given since the 1950s. Once it had been realised
that science
was more than a game for an elite in an ivory tower and higher
education more than a school for clergy and government officials, as it had
been seen until then

reducing almost to a caricature eight centuries of history
in this single
-
sentence summary

it r
ose on the political agenda. Which had
the advantage that governments were willing to invest much more in higher
education and to widen access in order to have a large well
-
educated work
force. The massive growth of access to higher education and the co
n
se
quent
‘external democratisation’

or ‘massification’

took place at different times
in different regions of Europe: broadly speaking, from the 1960s and 1970s in
the West, to the 1980s in the South and to the 1990s in Central & Eastern
Europe.


Quality and q
uality assurance regained strong importance with the 1999
Bologna Declaration which made quality assurance a key element in the
development if European higher education. It implies at least two design
requirements for quality assessment systems that could
fulfil their role in this
pro
c
ess
for a longer list, cf.
Westerheijden & van der Wende, 2001)
. The
object of evaluation has to be the degree. While recognising that the quality
m
anagement (or synonymously: quality assu
r
ance) by the higher education
institution is an important factor in ascertaining quality education, the focus in
the Bologna process

and the prime responsibility of go
v
ernments as
protectors of the citizens’ (i
n
clud
ing students’) interests

is on what students
get out of the higher education system, i.e. on the degree.


16

Europe
-
wide transparency:

The results of quality assessment processes need to be understood across the
‘Bologna Area’. While this already seems to be
a challenge for the
professionals involved in quality a
s
sessment or in recognition of degrees
across Europe, transparency is even more difficult to attain in the eyes of the
external stak
e
holders in education, such as employers and especially the
(potentia
l) students. As such, information on the quality of services must be
provided in a transparent and econom
i
cal way, preferably in some systematic
way across Europe. How do such design rules lead to a ‘European d
i
mension’
in quality assessment? For i
n
stance,
the international dimension of quality
assessment sy
s
tems can be sought in:



applying internationally
-
agreed criteria



including internationalisation of the curriculum in the a
s
sessment criteria



using international units (programmes, institutions) as co
m
par
ators



involving evaluators from international background.


Accreditation:

Amongst others, accred
i
tation has the advantage, not just to higher education
decision
-
makers but also to external stakeholders, of prima facie credibility,
robus
t
ness and efficienc
y of information. That is due to the distinguishing
characteristic of accred
i
tation, being the fact that a judgment of quality is
summarised in a single, simple stat
e
ment, sometimes in the form of a grade (‘8
out of 10’) but more often as a binary (‘yes/no
’) statement
(Adelman, 1992;
Westerheijden, 2001)
.


Another argument in favour of accredit
a
tion is that it gives more transparency,
compared with the (formative) qua
l
ity assessment that was en vogue duri
ng
the 1990s. This too is due, in part, to the summary judgment, which often was
lac
k
ing in Western European quality assessment practices
(Brennan et al.,
1992).
For another part it is due to the fact that as a rule
accreditation
judgments are made in the light of predefined, published crit
e
ria.


A final argument in favour of accreditation is that it gives better consumer
protection than the traditional Western European quality a
s
sessment, because
a fixed quality thr
eshold is put in, under which accreditation is not given. Of
course, it can be debated whether the threshold is sufficiently high, whether it
is relevant, and whether the higher education provision most at risk will be
covered by it. Here, however, we get
to the neg
a
tive aspects of accreditation.


Indeed, there are also disadvantages to accred
i
tation. First, there are
methodical disadva
n
tages associated with the predefined criteria. They would
lead to increased homogeneity instead of the diversity of approa
ches and

17

competencies needed in the present
-
day ‘mass
i
fied’ higher education systems
and in the emerging knowledge economy. Besides, ada
p
tation of published
criteria is a time
-
consuming process, so that accreditation co
n
tinuously runs
the risk of falling b
ehind the state of the art. Then again, accreditation crit
e
ria
tend to be a compromise among the pa
r
ticipants in the decision
-
making
process of the accreditation organisation, leading to the crit
e
ria being a
communis opinio
, but not being challenging for t
he development of the best
pr
o
grammes or units. Finally, as accreditation judgments are based on passing
the threshold criteria, they would tend to discourage innov
a
tion and quality
improvement. Innovative a
p
proaches to accreditation criteria and processes

can overcome such disadvantages at least partly, as shown, e.g., in current
practices in European EQUIS (
www.efmd.be
), in American e
n
gineering
accreditor ABET (www.abet.org/ eac/eac2000.htm), as well as in US regional
a
c
creditor WASC (
www.wascweb.org)
.


In addition however, one could point at two other disadvantages of
accreditation. The first of these is expressed in the following dilemma:
‘without the expectation of real conseq
uences, the i
n
centives to organise
quality assessment are lacking; but with the expectation of real cons
e
quences,
quality assessment will turn into a power game’
(Westerheijden, 2001)
. With
the introduction of accredi
tation and the very real consequences o
f
ten
associated with it such as recognition of degrees and elig
i
bility for funding,
the stakes of the quality game become distinctly higher than before.
Accor
d
ingly, the risk of strategic game behaviour rises consider
ably.


The other is that because of all of this, the dynamics of the evaluation process
change. First, there is a change in the role of the self
-
evaluation of higher
education institution. If in form
a
tive quality assessment a real self
-
evaluation
is possi
ble
(which however is already
doubtful, cf. Harvey & Knight, 1996)
, in
a strategic game to gain accredit
a
tion it tends to become pure ‘self
-
selling’.
Weak points that could put
accred
i
tation in jeopardy would be hidden as far as
possible. By the same token, the role of external revie
w
ers changes from peers
(as equals in the disciplinary field) or consultants with whom qua
l
ity problems
and improvements can be discussed, up to exp
erts who have sup
e
rior
knowledge of the accreditation criteria and who must act as judges in an
inquisitive process to discover the reality behind the f
a
çade of what possibly is
a ‘self
-
selling’ report. Consequently, one can sincerely doubt the po
s
sibility
of
maintaining the quality improv
e
ment aspect of external quality assessment in
an accreditation system, although that often is the official goal.


ENQA t
o
gether with EUA and the National Unions of Students in Europe
(ESU) have embarked on a number of stu
dy projects, in fact forming a

18

platform to discuss issues of quality assessment and quality assu
r
ance at the
European level. Interestingly, in this in
i
tiative of ENQA, EUA and ESU,
students are represented; on the other hand, employers or professions are n
ot.
Getting together all types of stakeholders in a si
n
gle platform apparently
remains a daunting task.


From the global ‘threat’ of GATS negoti
a
tions and the European ‘opportunity’
of the Bologna process, several design r
e
quirements for quality assessmen
t
systems in Europe have been derived. A focus on the programme level and on
safeguarding a minimum level of pr
o
vision, often through accreditation, seem
to be warranted methodical choices in this respect. In a number of European
countries, adaptations of
previously exis
t
ing quality assessment
arrangements

sometimes marginal, som
e
times radical as in Germany and in
the Netherlands

could be noticed. Additionally, the B
o
logna process is
giving rise to increased international activities in the field, of which t
he Joint
Quality Initiative is a notable example.


3.5

Reflection

This chapter pointed out some broad developments and challenges that are
important for management and quality assurance in many higher education
systems and institutions around the world. Pressu
res on higher education
institutions to become more autonomous, accountable, accessible,
international and to deliver (better) value for money urges them to make
choices. In order to make such choices, institutions and departments need to
develop a vision,
objectives, policies and instruments to cope with the
consequences of such pressures. This is at the heart of what we call strategic
management as well as quality management. In the remaining chapters, we
will provide a number of case studies that focus
on strategic management and
quality assurance issues applied to the day
-
to
-
day practice of four Russian
universities.


3.6

References

Adelman, C. (1992). Accreditation. In B. R. Clark & G. Neave (Eds.), The
encyclopedia of higher education (Vol
. 1, pp. 1313
-
1318). Oxford:
Pergamon.

Brennan, J., Goedegebuure, L. C. J., Shah, T., Westerheijden, D. F., &
Weusthof, P. J. M. (1992). Towards a methodology for co
m
parative quality
assessment in European higher education: A pilot study on economics in
Ge
rmany, the Netherlands and the United Kingdom.
Lo
n
don/Enschede/Hannover: CNAA/CHEPS/HIS.


19

Council for Higher Education Accreditation. (1999). CHEA A
l
manac of
External Quality Review 1999. Washington, D.C.: Council for Higher
Education Accreditation.

Elton,
L. R. B. (2000). The UK Research Assessment Exercise: Unintended
Consequences. Higher Education Quarterly, 54(3), 274
-
283.

File, J. and L. Goedegebuure (2003),
Real
-
time systems, Reflections on higher
education in the Czech Republic, Hungary, Poland and Sl
ovenia
, CHEPS
(Center for Higher Education Policy Studies), Brno: VUTIUM Press.

Harvey, L., & Green, D. (1993). Defining Quality. Assessment & Evaluation
in Higher Ed
u
cation, 18(1), 9
-
34.

Harvey, L., & Knight, P. T. (1996). Transforming higher education.
Buckingham: SRHE & Open University Press.

Kaiser, F., Beverwijk, J., Dassen, A., Deen, J., Jongbloed, B., Kaulisch, M.,
Kottmann, A., Leisyte, L., Vossensteyn, H. and Weert de, E. (2007),
Issues
in higher education policy 2006: An update on higher educatio
n policy
issues in 2006 in 10 Western countries
, Beleidsgerichte studies Hoger
onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek, Nr. 127, Ministerie van
Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Den Haag: MOCW.

Lenn, M. P. C., L. (Ed.).
(1998). Multinational discourse on p
rofessional
accreditation, certification and licensure: bridges for the globalizing
pr
o
fessions. Washington, DC: CQAIE.

Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning, Hertfordshire:
Prentice Hall International.

Mitchell, R. K., B. R. Agle a
nd Wood (1997). "Toward a theory of stakeholder
identification and salience: Defining the principle of who and what really
counts." Academy of Management Review 22(4): 853
-
886.

OECD (2007),
Education an a Glance 2007, OECD Indicators
, Paris: OECD.

Westerhe
ijden, D. F. (2001). Ex oriente lux? National and Multiple
Accreditation in Europe after the fall of the Wall and after Bologna.
Quality
in Higher Education
, 7(1), 65
-
75.

Westerheijden, D.F. (2003). Movements towards a European Dimension in
Quality Assura
nce and Accreditation. In D.F. Westerheijden & M.
Leegwater (Eds.), Working on the European Dimension of Quality: Report
of the conference on quality assurance in higher education as part of the
Bologna process, Amsterdam, 12
-
13 March 2002.
(pp. 16
-
41). Zo
ete
r
meer:
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen

Westerheijden, D. F., & van der Wende, M. (2001, 19
-
22.3).
Who says B also
has to say A? From Bologna to Accreditation: Design R
e
quirements for
Quality Assurance in Europe. Paper presented at the
INQAAHE
Conference, Bangalore.




20












































21

4

Тусбуждйшжтлйк нжожезнжоу й пвжтржшжойж лбшжтугб г
гьтщжн пвсбипгбойй: Ггжежойж


Дбот Гпттжощубко
/
Езпо Хбкм


Стратегический менеджмент и обеспечение качества

на сегодняшний
день это две главные концепции политики и анализа высшей школы.
Стратегический менеджмент предполагает управление определенной
организационной единицей, такой как система высшего образования,
учебное заведение или кафедра, на основе заранее определенной ми
ссии
с ее целями и задачами, стратегией, политикой, программами и
инструментами, бюджетом, процедурами, а также оценкой деятельности.
Стратегический менеджмент основывается на том, что многие,
например, как Минцберг (1994), называют планированием:


“Планир
ование

это формальная процедура достижения
поставленной задачи в форме интегрированной системы
решений… (оно включает) анализ, четкое определение и
совершенствование процесса, по которому решения принимаются
и внедряются в организациях”.


Обеспечение ка
чества

это в действительности инструмент, который
способствует достижению задач и реализации стратегии системы
высшего образования, учебного заведения или факультета. Задачей
может стать процесс обучения, научно
-
исследовательская деятельность
или качеств
о услуг, их соответствие некоторым общим нормам или их
превосходство над деятельностью конкурентов. Во введении кратко
обозначены некоторые основные элементы стратегического
менеджмента и обеспечения качества, которые обсуждались на
семинарах. В главах, во
шедших в данную книгу, центральное место
занимает опыт четырех российских университетов.


4.1

Бобмйи плсфзбяъжк тсжеь

Чтобы определить свою стратегию, вузы должны тщательно
проанализировать свою внешнюю и внутреннюю среду. Какие внешние
и внутренние организаци
и, подразделения или частные лица могут
оказать особое влияние на деятельность учреждения?
Правительственные органы и министерства часто оказывают сильное
влияние на университеты путем принятия регулирующих положений и
путем финансирования. Однако предъявл
ять требования к вузам в
зависимости от особенностей учреждения также могут и родители,
агентства по качеству, промышленные предприятия и будущие

22

работодатели. Что касается внутренней среды, свое влияние на
деятельность университета и его цели могут оказыв
ать кафедры и
факультеты, преподавательский состав, вспомогательный состав,
студенты, советы, руководство университета, вспомогательные
подразделения и т.д. Взятые вместе, внутренние и внешние силы делают
необходимым проведение тщательного анализа различны
х требований,
при которых вуз должен и хочет функционировать. Поэтому
формулирование миссии и задач, так же как и политики достижения
данных задач, требуют глубокого понимания внутренней и внешней
среды. И при этом необходимо учитывать не только изменения,

происходящие в настоящее время, но и влияние, которое эти
заинтересованные лица могут оказать в дальнейшем. Для этого
необходимо проводить так называемый «анализ заинтересованных
сторон», определяющий основные группы заинтересованных людей,
которые могут
оказывать влияние на вуз, и специфические особенности
данного влияния
(Митчелл и др., 1997).


Далее следует провести
SWOT
-
анализ, в котором перечисляются и
анализируются сильные и слабые стороны организации, существующие
возможности и угрозы.


Направлен
ия и проблемы

Для проведения анализа окружающей среды, а так же
SWOT
-
анализа,
необходимо рассмотреть главные направления и проблемы высшего
образования в рамках отдельно взятой страны или, что
предпочтительнее, на международном уровне (Кайзер и др., 2007
). С
какими вопросами и проблемами можно столкнуться, пытаясь
определить политику дальнейшей деятельности вуза? Это могут быть
вопросы и проблемы, касающиеся анализа количественных показателей
предполагаемых демографических изменений; требований,
предъявля
емых студентами к высшему образованию; финансовых и
других ресурсов; потребностей на рынке труда; интернационализации;
разработки учебных планов; требований, предъявляемых к качеству
образования и т.д. В последнее время значительно возросла потребность
в п
олучении сравнительной информации о высшем образовании на
международном уровне, особенно в Европе. Болонский процесс, так же
как и Лиссабонский процесс, оживили интерес к количественной
информации о развитии национальных систем высшего образования. С
разви
тием крупномасштабных международных источников информации,
таких как «Взгляд на образование» (“
Education

at

a

Glance

)
О
рганизации экономического сотрудничества и развития (
OECD
) (2007),

23

количественная информация стала основой разработки политики в
совреме
нном высшем образовании.

Другой способ обеспечить больший объем информации о высшем
образовании

это Европейские процессы гармонизации и модернизации
высшего образования. Несмотря на то, что ЕС не имеет власти решать
вопросы образования, они сумели оказ
ать значительное влияние на
развитие высшего образования через прозрачность структур научных
степеней, инициативу по обеспечению качества, мобильность студентов
и преподавателей, признание научных степеней и других присваиваемых
квалификаций. Кроме того, м
еждународный рынок труда получает
возможность воздействовать на ситуацию в высшем образовании. В
результате глобализации и европеизации, многие европейские вузы
разрабатывают свою собственную стратегию и политику
интернационализации, влияя тем самым на сту
денческий состав, а также
на содержание и виды предлагаемых программ.


4.2

Фрсбгмжойж

В настоящее время понятие управления и координации системы высшего
образования распространено так же широко, как и потребность в таком
управлении и координации. К примеру, оч
ень редко можно услышать
споры по поводу неэффективности обеспечения качества и аккредитации
или серьезные аргументы, выдвигаемые против необходимости процедур
утверждения новых программ. И если возражения и критика возникают,
то исключительно в вопросах т
ого,
как
такая координация работает на
практике, особенно это касается ее детального, а не общего характера.


В некоторой степени, в координации можно увидеть парадокс: меры,
необходимые для устранения систематических недостатков, могут
оказаться именно те
ми, которые вузы находят назойливыми и
ограничивающими их деятельность. Эти инструменты для многих
являются, в лучшем случае, необходимым злом. Так, например, вопросы
отчетности (необходимость отражения того, как расходуются
государственные средства, или п
редоставления ключевой информации о
студентах, преподавателях, программах и др.) заменили ранее
существовавшее прямое государственное регулирование. Координация
необходима для разрешения проблем системы. Однако она становится
неэффективной, когда ее начина
ют применять регулярно к основной
деятельности вуза.


Вторая сторона парадокса в координации систем заключается в ее
ступенчатом развитии и необходимости приобретения опыта. Лишь
некоторые системы в процессе изменения с первой попытки применяют

24

верные мех
анизмы управления. Многие, кто изначально стремится
внести резкие изменения для устранения выявленных недостатков
предыдущей системы, обнаруживают, что они создают лишь новые
проблемы. Учитывая опыт первых ступеней развития, системы стремятся
найти более о
птимальную организацию интерактивного процесса.


Третий ключевой вопрос в управлении систем высшего образования
касается природы вузов, которыми необходимо управлять. Оказывают ли
специфические характеристики университетов как профессиональных,
основанных
на знаниях учебных заведений особое влияние на
эффективность управления или на то, как вузы реагируют на попытки
государственной координации? Одним ключевым эмпирическим
открытием многолетних исследований
CHEPS
стал отчасти
провокационный закон:
высшие уче
бные заведения по определению
«умнее» министерств и координирующих агентств, поэтому
эффективное управление всегда затруднительно
(Файл и Гоедегебууре,
2003).


Последний и наиболее значимый элемент

это разнообразие систем.
Системы высшего образования, ка
к правило, характеризуются особенно
сложной формой институционального разнообразия. Формы
координации, применимые к вузам на разных этапах их развития, а также
к вузам с различными миссиями и возможностями, могут значительно
различаться. Поэтому возникает
потребность в применении
дифференцированного подхода в определении политики, отказа от
общепринятой системы координации. Поскольку цели и задачи системы
важны, а системная координация является предпосылкой к достижению
этих целей и задач, деятельность кажд
ого вуза будет различной и
механизмы оптимальной координации, приемлемые для каждого вуза,
могут варьироваться. Следовательно, системы, значительно
отличающиеся друг от друга, могут потребовать абсолютно разные
подходы в управлении. Более того, политики, п
ринимающие решения,
убеждены, что дифференцированная или многообразная система
высшего образования (с учетом многих факторов

типа учебного
заведения, учебных программ, способов обучения, профиля студентов и
др.) является существенной в том случае, если д
олжны быть
удовлетворены потребности разнообразного состава обучающихся, а
также потребности общества с комплексными знаниями.


4.3

Хйоботйспгбойж й нпежмй гофусжоождп сбтрсжежмжойё тсжетуг

С конца 1990
-
х годов европейские министры и политики, принимающие
реше
ния, начали уделять значительное внимание тому, как создать

25

такую унифицированную стратегию высшего образования и научно
-
исследовательской деятельности, чтобы она способствовала развитию и
укреплению экономической стабильности региона. Если в реальности эт
а
цель будет достигнута, тогда развитие Европейского научно
-
образовательного пространства, конечный продукт процесса, который
наблюдается с самого начала «Единого рынка» (ван дер Венде и
Гуисман, 2004), будут призваны объединить тысячи вузов, сотни тысяч
н
аучных сотрудников и миллионы студентов в рамки, подобные
рыночным, которые будут способствовать развитию мобильности, а
также стимулировать научные открытия, распространение и применение
новых знаний.


Приняв во внимание тот факт, что правительство больши
нства стран
осознало, что оно больше не в силах централизованно контролировать и
управлять высшими учебными заведениями, преподавателями и
студентам, особую важность стали приобретать другие механизмы
управления и стимулирования. В связи с тем, что индивид
уальные
переговоры доказали свою неэффективность и неэкономичность с
различных точек зрения, правительство многих стран начинает
применять новые способы финансирования, основанные на выплате
сумм согласно определенным формулам. Такие способы считаются боле
е
прозрачными и гибкими и легче поддаются отчетности. Основные
параметры моделей финансирования стимулируют университеты и дают
свободу в расходовании средств. Таким образом достигается более
эффективное использование национальных и внутренних ресурсов.


На институциональном уровне только сейчас это становится новым
искусством. Там, где раньше вузы максимально использовали свои
бюджеты в пределах существующей бюрократии, новые свободы
блочного финансирования по грантам постепенно признаются главным
инструм
ентом, необходимым для разработки собственной
университетской стратегии и модели, распределяющей незначительные
внутренние ресурсы.


Становится общепринятым то, что руководству университетов, которым
дали больше независимости, теперь приходится принимать т
вердые
решения о том, куда они будут направлять денежные средства. По
существу, миссия университета, стратегии, политика, модели
распределения финансов и стимулирование, так же как и мониторинг и
оценка деятельности вуза и отдельных кафедр становятся особе
нно
важными.



26

Внутренняя эффективность, определяемая уровнем успеха выпускников,
продолжительностью процесса обучения, публикациями, количеством
магистров, получивших степень
PhD
, а также использование
пространства и энергии становятся особо важными для д
еятельности,
качества и репутации вуза. В этой гонке за академической репутацией
все больше и больше инструментов ранжирования и классификации
напоминают вузам, какое место они занимают относительно своих
конкурентов.


4.4

Пвжтржшжойж

лбшжтугб
й бллсжейубчйё

С
ледом за вопросами стратегического менеджмента, обеспечение
качества было одним из превалирующих вопросов, обсуждаемых во
время серии семинаров. Качество высшего образования стало
рассматриваться как вопрос политики вследствие раскола традиционных
доверите
льных отношений между высшим образованием и политиками,
представляющими общество. Следует заметить, что качество само по
себе не было чем
-
то новым. По словам известного историка в области
высшего образования, Гая Нива, «качество непостоянно; если бы только

по самоочевидным причинам за многие столетия существования
университета в Европе оно всегда оставалось на высоком уровне» (Нив,
1994). Почему политики перестали доверять высшему образованию
продолжать работать в своей легендарной башне из слоновой кости?
Кажется, ответ на этот вопрос заключается в том, что, начиная с 1950
-
х
годов, высшему образованию начали придавать особую важность. Было
признано, что наука

это больше, чем просто игра в башне из слоновой
кости для элиты, и что высшее образование

это б
ольше, чем просто
школа для духовенства и чиновников, как это считалось раньше (умещая
всю восьмивековую историю в одном карикатурном предложении). И с
тех пор вопросы качества высшего образования были подняты до уровня
политики. В этом было свое преимущес
тво, т.к. правительство желало
вкладывать больше в высшее образование и расширять доступ к
получению высшего образования, обеспечивая тем самым
многочисленную хорошо образованную рабочую силу. Массовый рост
доступности высшего образования и, как результат,
«внешняя
демократизация»

или «массовость»

происходили в разное время в
разных частях Европы: в 1960
-
х и 1970
-
х гг. на западе, в 1980
-
х гг. на
юге и в 1990
-
х гг. в Центральной и Восточной Европе.


Качество и обеспечение качества приобрели большую значи
мость с
подписанием Болонской Декларации в 1999 году, которая сделала
обеспечение качества ключевым элементом в развитии высшего
образования в Европе. Оно предполагает, по крайней мере, два

27

требования, выдвигаемые к созданию систем оценки качества, которые

могли бы выполнить свою роль в данном процессе (подробнее см.
Вестерхайден и ван дер Венде, 2001). Предметом оценки должна быть
академическая и ученая степень. Поскольку было признано, что
управление качества (или синонимично: обеспечение качества) в вузе

является важным фактором определения качественного образования,
внимание в Болонском процессе

и главная ответственность
правительств как защитников интересов граждан (включая студентов)


сосредотачивается на том, чт
ó
студенты получают по окончании
обуч
ения, т.е. на академической степени.


Прозрачность по всей Европе. Результаты процессов оценки качества
должны быть понятны во всем Болонском пространстве. Это само по
себе уже является вызовом для профессионалов, вовлеченных в процесс
оценки качества ил
и в процесс признания академических и ученых
степеней по всей Европе. Достижение прозрачности является еще более
сложной задачей в глазах внешних заинтересованных сторон, таких как
работодатели и в особенности (потенциальные) студенты. Как таковая,
информа
ция о качестве услуг должна предоставляться в прозрачной и
экономичной форме, предпочтительно в некой систематизированной
форме по всей Европе. Каким образом такие правила ведут к
«Европейскому измерению» в оценке качества? Например,
международное измерени
е систем оценки качества можно найти в
следующем:



применение критериев, признанных на международном уровне;



включение интернационализации учебных планов в перечень
критериев оценки;



использование международных подразделений (программ, вузов) в
качестве сра
внения;



привлечение в качестве экспертов по оценке специалистов
международного уровня.


Аккредитация:

Среди других, аккредитация имеет преимущество не только для
политиков, принимающих решения в области высшего образования, но и
для внешних заинтересованны
х сторон,

это очевидные достоверность,
надежность и эффективность информации. Отличительной
особенностью аккредитации является то, что оценка качества
суммируется в единое, простое утверждение, иногда в форме оценки («8
из 10»), но чаще как бинарное утве
рждение («да/нет») (Адельман, 1992;
Вестерхайден, 2001).



28

Другой аргумент в пользу аккредитации

это то, что она дает б
ó
льшую
прозрачность, по сравнению с (формативной) оценкой качества, которая
была популярна в 1990
-
е годы. Такое преимущество аккредитаци
и стало
возможным, с одной стороны, благодаря суммарной оценке, которой
часто недоставало в практике оценки качества в Западной Европе
(Бреннан и др., 1992). С другой стороны, это

результат того, что, как
правило, суммарная оценка основывается на заранее
определенных и
опубликованных критериях.


Последний аргумент в пользу аккредитации

это то, что она защищает
потребителя лучше, чем традиционная западноевропейская система
оценки качества, поскольку в ней устанавливается пороговая величина
оценки качеств
а, ниже которой аккредитация не проводится. Конечно,
спорными остаются вопросы о том, на достаточно ли высоком уровне
находится пороговая величина, релевантна ли она и раскроет ли она
уровень предоставляемого высшего образования. Здесь, однако, мы
добралис
ь до отрицательных аспектов аккредитации.


Действительно, существуют также некоторые недостатки аккредитации.
Во
-
первых, это методические недостатки, связанные с определением
критериев. Они могут привести к увеличению однородности вместо
развития разнообра
зных подходов и компетенции, необходимых в
современных «массовых» системах высшего образования и в
появившейся экономике знаний. Кроме того, принятие опубликованных
критериев

процесс трудоемкий, поэтому всегда существует угроза того,
что аккредитация ост
анется позади современного положения дел. К тому
же, критерии аккредитации склонны быть результатом компромисса,
достигнутого между членами аккредитационной комиссии, что приводит
к тому, что данные критерии становятся выражением общей
убежденности и не ст
имулируют развитие лучших программ или
подразделений. И, наконец, поскольку аккредитационная оценка
основана на прохождении определенного порогового уровня, она будет
иметь тенденцию препятствовать развитию инноваций и улучшению
качества. Инновационные под
ходы к определению критериев
аккредитации и ее процессов могут преодолеть эти недостатки, по
крайней мере, частично, как показывает, например, современная
практика европейской организации по улучшению качества
EQUIS

(
www
.
efmd
.
be
), американской инженерной аккредитационной
организации
ABET
(
www
.
abet
.
org
/
eac
/
eac
2000.
htm
), а также американской
региональной аккредитационной организации
WASC
(
www
.
wascweb
.
org
)
.

Однако можно отметить еще два других недостатка аккредитации.
Первый из них представлен в следующей дилемме: «без ожидания

29

реальных последствий существует недостаточное стимулирование для
организации оценки качества; а в ожидании р
еальных последствий
оценка качества превратится в некую игру» (Вестерхайден, 2001). С
внедрением аккредитации и появлением реальных последствий, которые
часто связаны с признанием ученых степеней, получением права на
финансирование, ставки в игре в качеств
о становятся гораздо выше, чем
раньше. Соответственно, значительно увеличивается риск поведения в
стратегической игре.


Другой недостаток состоит в том, что вследствие всего этого изменяется
динамика процесса оценки. Сначала меняется роль самооценки вуза.

Если при формативной оценке качества была возможна реальная
самооценка вуза (что само по себе сомнительно, см. Харвей и Найт,
1996), в стратегической игре, чтобы пройти аккредитацию, вуз начинает
«продавать себя». Слабые стороны, которые могут поставить п
од угрозу
прохождение аккредитации, будут максимально скрыты. К тому же,
меняется роль внешних экспертов. Раньше в качестве экспертов могли
выступать равные по положению специалисты той же области или
дисциплины или консультанты, с которыми можно было обсу
дить
проблемы качества и способы его улучшения. Теперь же эксперты
обладают более высоким уровнем знаний в области аккредитации. Они
должны выступать в роли судей в так называемом инквизиционном
процессе, цель которого

выявить реальное внутренне положени
е дел
вуза, которое, возможно, не было отражено в отчете по самооценке.
Следовательно, возможность поддержания аспекта улучшения качества
образования благодаря внешней оценке качества в системе аккредитации
довольно сомнительна, хотя это зачастую является
ее официальной
целью.


Европейская ассоциация по обеспечению качества в высшем
образовании (
ENQA
) совместно с Ассоциацией европейских
университетов (
EUA
) и Национальным студенческим союзом в Европе
(
ESU
) приступило к реализации нескольких образовательных п
роектов,
формируя в действительности основу для обсуждения вопросов оценки
качества и обеспечения качества на европейском уровне. Интересно, что
в данной инициативе
ENQA
,
EUA
и
ESU
представлены студенты, а не
работодатели или специалисты в области качества
. По
-
видимому,
трудновыполнимой задачей остается объединение всех
заинтересованных сторон в единую платформу.


В результате глобальной «угрозы» переговоров в рамках Общего
соглашения по торговле услугами (
GATS
) и европейской «возможности»

30

Болонского процес
са были установлены некоторые требования к
системам оценки качества в Европе. Сосредоточение внимания на уровне
программы и на обеспечении минимального уровня обучения, часто
посредством аккредитации, гарантирует правильное методическое
решение в этом отно
шении. В некоторых европейских странах можно
было наблюдать принятие ранее существующих правил оценки качества

иногда маргинальных, иногда радикальных, как в Германии и
Нидерландах. Кроме того, Болонский процесс способствует развитию
международной деятел
ьности в этой сфере, примечательным примером
которой является Совместная инициатива по качеству (
JQI
).


4.5

Сжхмжлтйё

В данной главе выделяются некоторые общие обстоятельства и
проблемы, которые важны для менеджмента и обеспечения качества во
многих системах в
ысшего образования и вузах во всем мире. Давление
на вузы, которое проявляется в том, что они должны стать более
автономными, доступными, лучше поддаваться отчетности, иметь
международный уровень и должны научиться рационально расходовать
имеющиеся средств
а, постоянно ставит их перед выбором. Для того
чтобы принимать правильные решения, вузам и кафедрам необходимо
разрабатывать видение вуза, его цели и политику, а также инструменты,
которые помогли бы ему справиться с последствиями такого давления.
Это, по
сути, и есть то, что мы называем стратегическим менеджментом,
а также менеджментом качества. В последующих главах представлены
несколько частных случаев (
case

studies
), в которых рассматриваются
вопросы стратегического менеджмента и обеспечения качества
пр
именительно к повседневной практике четырех российских
университетов.
















31

5

Сбисбвпулб й гожесжойж тйтужнь нжожезнжоуб
лбшжтугб г Рпнпстлпн дптфебстугжоопн фойгжстйужуж
йнжой Н.Г.Мпнпоптпгб


Фшбтуойлй рспжлуб:

Луговская Ирина Робертовна


Ректор, доктор педагогических наук,
профессор;

Старостина Елена Николаевна

-
Проректор по учебной работе, кандидат
педагогических наук, доцент;

Кудряшов Юрий Владимирович

-
Доктор исторических наук, профессор;

Хлопенова Галина Константиновна

-
Начальник отдела менеджмента
качества, эксперт п
о сертификации систем менеджмента качества;

Дитятьева Наталья Сергеевна

-
Инженер по качеству, внутренний аудитор
системы менеджмента качества.


5.1

Чжмй


Необходимость создания и внедрения системы менеджмента качества
(СМК) в университете связана с главной з
адачей российского
образования на современном этапе

совершенствованием
образовательных программ и улучшением качества предоставления
образовательных услуг с целью удовлетворения потребностей общества
и подготовки специалистов, отвечающих требованиям совр
еменного
этапа развития экономики страны.


В настоящее время и российские, и зарубежные вузы работают в
условиях жесткой конкуренции. Те из них, которые нацелены на
освоение современных методов управления качеством,
получат

значительное преимущество перед
конкурентами. Вся система
управления вузом должна быть ориентирована на потребителя
продукции и услуг, а также на те основные факторы, которые
оцениваются потребителями. К таковым относятся: понимание
потребностей и требований потребителей, надежность,
кон
курентоспособность, доступность, безопасность предоставляемых
продукции и услуг, восприятие потребителем этой продукции или
услуги, положительное отношение поставщика продукции (в нашем
случае вуза) к потребителю, авторитет вуза.


Осознание всех современ
ных тенденций привело руководство ПГУ
имени М.В. Ломоносова к принятию стратегического решения об
изучении проблемы СМК и организации деятельности по её
постепенному созданию в университете.



32

5.2

Нжупеь сбвпуь

Первым этапом стало обучение руководителей и сотру
дников
университета в области теории менеджмента качества. В течение 2005
-
2006 годов силами активных сотрудников университета были
инициированы и проведены циклы курсов, семинаров, «круглых столов»
с целью ознакомления с требованиями МС ИСО серии 9000, с т
ерминами
и определениями в области менеджмента качества, с отличительной
особенностью стандартов версии 2000 года

процессным подходом и
другими.


В целом в обучающих мероприятиях приняли участие более 100 человек:
представители высшего руководства (ректо
р, проректоры), руководители
управлений и подразделений, профессорско
-
преподавательский состав,
сотрудники университета.


В течение 2005
-
2006 учебного года вопрос о внедрении СМК регулярно
обсуждался на заседаниях Учёного совета, научных конференциях.


Важ
ную роль в разработке СМК сыграли такие факторы как участие
университета в российских и международных проектах: российско
-
нидерландский проект 2003
-
2007 гг. «Обеспечение качества в высшем
образовании», а также сотрудничество с другими российскими вузами
(
МИСиС, ЛЭТИ, РГПУ им.
А.И. Герцена, НовГУ им. Ярослава Мудрого,
ПетрГУ, др.).


С 2005 года в университете функционирует Отдел менеджмента
качества.
Его штат представляют:

-

начальник отдела

занимается вопросами качества много лет,
имеет документы, подтверж
дающие квалификацию и
компетентность, является экспертом по сертификации СМК;

-

инженер по качеству

имеет специальное образование и большое
желание по освоению данного направления деятельности;

-

документовед.


Чтобы придать деятельности по созданию СМК офиц
иальный статус,
был издан приказ о создании СМК и один из проректоров назначен
Представителем руководства по качеству, ответственным за создание
СМК.


Первым этапом деятельности отдела менеджмента качества стала работа,
связанная с предварительной оценкой
состояния дел в университете с
целью систематизации и осознания имеющихся проблем, связанных с

33

изменением организационной структуры, затратами по управлению, с
обеспечением и улучшением качества процессов, с подготовкой
кадрового потенциала, т.д. На основа
нии проведённого анализа отдел
приступил к разработке документации СМК.


В ходе работы отдел менеджмента качества активно взаимодействует с
различными подразделениями университета, прежде всего, с
информационным вычислительным Центром (ИВЦ) по вопросам
про
ектирования программного обеспечения для автоматизации работы
учебно
-
методического управления, отдела кадров, библиотеки. С
помощью данного программного обеспечения формируется графическое
описание процессов деятельности подразделений, позволяющее
оцениват
ь качество работы, находить «узкие места» процессов,
корректировать и улучшать их.


Совместно с Региональным центром социологических исследований и
Региональным центром оценки качества образования разрабатываются
технологии исследования зависимости результ
ата от различных
критериев процесса. Разрабатываются и апробируются методики оценки
качества образовательного процесса (собственно процесса обучения,
«входа» (абитуриентов) и «выхода» (выпускников), удовлетворенности
всех заинтересованных сторон (студентов
, преподавателей, сотрудников,
администрации, конечных потребителей).


Постепенно все единичные практические и научные инициативы в
области управления качеством приобретают в университете характер
целенаправленной и систематической деятельности.


В разраб
отке отдельных вопросов и подготовке рабочих документов
используются методы:

-

SWOT
-
анализ;

-

бенчмаркинг;

-

изучение специальной литературы, включая материалы CHEPS;

-

технологии бизнес
-
реинжениринга (IDEF 0; IDEF 3);

-

Цикл
«
Деминга
-
Шухарта
» (Plan
-
Do
-
Check
-
Act);

-

д
ругие.


5.3

Пзйебжньж
сжифмэубуь.

Конечным результатом является создание системы менеджмента
качества в ПГУ имени М.В.Ломоносова. В рамках данного проекта
наиболее важным является разработка программы работ по созданию
СМК. Она представлена в следующей таблиц
е:


34

ПРИМЕРНАЯ ПРОГРАММА РАБОТ ПО СОЗДАНИЮ СМК

В ПГУ ИМЕНИ М.В.ЛОМОНОСОВА НА 2006
-
2010 ГГ.



п/п

Наименование

мероприятий

1

Принятие решения высшим руководством ПГУ о создании СМК


2

Изучение руководителями и сотрудниками теории менеджмента качества,
МС
ИСО серии 9000, процессного подхода и других вопросов путем
использования разных форм обучения (семинары, конференции, лекции,
международные проекты и т.п.).

3

Проведение самооценки университета в соответствии с требованиями
Руководства по конкурсу Минист
ерства образования и науки РФ “Системы
обеспечения качества подготовки специалистов”

4

Создание отдела менеджмента качества


5

Издание приказа “О создании СМК в ПГУ имени М.В.Ломоносова”

6

Назначение Представителя руководства по качеству, проректора по

административной работе

7

Разработка Программы работ по созданию СМК


8

Формирование организационной структуры СМК, включая
Координационный
Совет, Рабочую группу, Уполномоченных по качеству в
подразделениях, Группу внутреннего аудита.
Распределение обяз
анностей и
полномочий в рамках СМК

9

Упорядочение

структуры
университета


10

Разработка миссии и видения университета, формулировка основных
ценн
о
стей

11

Разработка проекта Комплексной программы развития университета на
2008
-
2012 с учетом создания СМК в
университете.

12

Разработка Политики в области качества университета


13

Формирование целей, вытекающих из Политики и их развертывание по
подразделениям университета

14

Создание системы постоянной подготовки и обучения сотрудников
университета по в
о
про
сам менеджмента качества, включая высшее
руководство, руководителей подразделений, уполномоченных по качеству,
сотрудников ОМК и др.

15

Документирование СМК



15.1

Формирование структуры и Перечня документации СМК



15.2

Разработка документированных про
цедур, требуемых ГОСТ Р ИСО 9001 и
стандартов организации, необходимых университету


15.3

Формирование перечня записей, используемых в университете и тр
е
буемых
стандартом ГОСТ Р ИСО 9001: разр
а
ботка их типовых форм и необходимых
средств управления записям
и на основе соответству
ю
щей
Документированной процедурой «Управление записями».


35


15.4

Упорядочения положений о структурных подразделениях, должностных
инструкций, рабочих инструкций


15.5

Разработка Руководства по качеству


15.6

Обсуждение всех разраб
атываемых документов в подразделениях университета
и на Координационном совете


15.7

Внедрение документации СМК по подразделениям университета

16

Реализация процессного подхода


16.1

Идентификация и описание проце
с
сов университета, необходимых для
до
стижения целей в области качества.

Определение владельцев процессов



Составление Перечня процессов университета с указаниям взаимосвязи
между ними


16.2

Определение методов измерения и анализа показателей процессов,
характ
е
ризующих степень достижения и
ми целей в области качества


16.3

Анализ обеспечения всех процессов и их мониторинга ресурсами или
выделение дополнительных ресурсов при необходимости.


16.4

Реализация результатов анализа проце
с
сов, а также мониторинга, измерения
процессов


16.5

Разра
ботка системы мер для контроля степени достижения запланированных
целей по всем процессам и постоянного их улучш
е
ния.


16.6

Выделение процессов, переданных для выполнения сторонним организац
и
ям
(использование аутсорсинга), которые влияют на соответствие
п
редоставляемых образовательных у
с
луг и научно
-
исследовательской
продукции установле
н
ным требованиям.
Разработка мер по контролю и
упра
в
лению за такими процессами.


16.7

Внедрение документации по процессам по подразделениям университета

17

Анализ работы
сети процессов СМК и внедренных документов в
подразделениях

18

Анализ работы введенных в действие документов СМК в подразделениях

19

Анализ функционирования СМК университета


19.1

Проведение внутренних аудитов, включающих обучение, составление
Програ
ммы аудита, подготовку соответствующей документации и
непосредственное проведение аудитов


19.2

Определение результативности/эффективности СМК в целом


19.3

Разработка корректирующих и предупреждающих действий


19.4

Проверка выполнения корректирующих
действий

20

Принятие высшим руководством университета решения о сертификации
СМК университета


20.1

Выбор органа по сертификации СМК


20.2

Оформление и подача заявки в орган по сертификации





36

Данная программа является примерной и укрупненной. Опыт

показывает, что даже эти программы постоянно требуют корректировки
в связи с периодическим возникновением непредвиденных, оперативных
заданий высшего руководства. Так, в качестве оперативных заданий и
промежуточных ожидаемых результатов можно представить
следующие
подпрограммы:


РАЗРАБОТКА ПОЛИТИКИ КАЧЕСТВА


Мотивация

Ожидаемый
результат

Состав
работ

Исполнители

Ресурсы

Форма
отчетности

Разработка
проекта
Политики в
области
качества

Ректор;

Представитель
руководства
по качеству;

Отдел
менеджмента
качества

Обсуждение
Политики в
области
качества

Высшее
руководство
университета

Приняти
е

Политики в
области
качества

Ученый
Совет
университета

1.
.
Выполнение
требований

ГОСТ Р ИСО
9001


2.
.
Демонстрац
-
ия
привержено
-
сти к качеству


1.
.
Официаль
-
ное форму
-
лирование
высшим
руководством
основных
намерений и
направлений
деятельности
университета
в области
качества

2.
.
Формирован
ие у сотруд
-
ников общего
понимания
основных на
-
мерений и
направлений
деятельности
университета
в области
качества

3.
.
Наличие
средства
управления
университетом

с целью
улучшения его
деятельности.

Распростране
-
ние Политики
в области
качества в
университете

Руководители
подразделений

Интеллект и
знания
сотрудников;

Время;

Персональный
компьютер

Документ

«Политика в
о
бласти
качества»









37

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ УНИВЕРСИТЕТА В ОБЛАСТИ
КАЧЕСТВА И РАЗВЕРТЫВАНИЕ ИХ ПО ВЕРТИКАЛИ (В
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ) И ПО ГОРИЗОНТАЛИ (ПО ПРОЦЕССАМ)


Мотивация

Ожидаемый
результат

Состав работ

Исполните
ли

Ресурсы

Форма
отчетности

Формулирование

стратегических
целей по
направлениям
развития

Высшее
руково
дство

Комплекс
-
ная
программа
развития
университе
-
та

Формулирование
целей процессов

Владельцы
процессов

Документир
ованные
процедуры и
стандарты
организации

Формулирование

целей
подразделений

Руководите
-
ли
подразделе
-
ний

Положения
о
подразделе
-
ниях

Выполннение
требований

ГОСТ Р
ИСО
9001

1.
.
Определение
желаемых результатов
в области качества.

2.
.
Способствование
рациональному
применению ресурсов
для достижения этих
результатов

3.
Формирование у
с
о
трудников общего
понимания целей
университета в
области кач
е
ства,
целей процессов,
под
разделений в
области качества,
своих индивидуальных
об
я
занностей и
полномочий

4. Выработка более
сист
е
матизированного
по
д
хода к управлению
и ведению
деятельности в
области качества


Формулирование

целей сотрудников

Руководите
-
ли
подразделе
-
ний

Политика

в области
качества;

Интеллект
и знания
сотрудни
-
ков;

Время;

Персональ
-
ный
компьютер

Должност
-
ные
инструкции



















38

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА УНИВЕРСИТ
ЕТА


Моти
ва
-
ция

Ожидаемый
результат

Состав работ

Исполнители

Ресурсы

Форма
отчетности

Идентификация
процессов
системы
менеджмента
качества

университета

Отдел
менеджмента
качества;

Высшее
руководство;

Руководители
подразделений

Перечень
процессов
системы
менеджмента
качества

университета;

Матрица
ответственнос
ти
системы
менеджмента
качества

университета


Разработка
иерархии
документации
системы
менеджмен
та
качества

Отдел
менеджмента
качества

Структура
документаци
и
системы
менеджмента
качества

Анализ и
доработка
существующей
документации

Отдел
менеджмента
качества;

Уполномоченн
ые по качеству
в
подразделения
х; Владельцы
процессов

Актуализиро
ванные
доку
менты

1
.
Вы
-
полн
е
-
ние
требо
-
ваний

ГОСТ Р
ИСО
9001

1
.
Формирова
-
ние процесс
-
ного подхода к
менеджменту
университета

2
.

Создание
организационно
-
нормативной
основы

системы
ме
неджмента
качества

Разработка
новой
документации,
необходимой
для
деятельности
университета

Отдел
менеджмента
качества;

Уполномоченн
ые по качеству
в
подразделения
х;

Владельцы
процессов

Интеллект и
знания
сотрудников;

Доступ к
информации;

Время;

Персональ
-
ный
компьютер;
Сотрудники;

Утвержден
-
ная

смета
расходов на
разработку
системы
менеджмента
качества

Новые
документы








39

РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСНОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ
УНИВЕРСИТЕТА С
УЧЕТОМ РАБОТ ПО СОЗДАНИЮ
СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА


Мотива
-
ция

Ожидаемый
результат

Состав
работ

Исполнит
ели

Ресурсы

Форма
отчет
-
ности

1
.
Разработка
подпрограмм
развития по
направлении
-
ям
деятельности

Высшее
руковод
-
ство

Компле
ксная
про
-
грамма
разви
-
тия
универ
-
ситета

2
.
Разработка
целевых
программы
развития
внутри
каждого
н
а
прав
ления

Рабочие
гру
п
пы под
руковод
-
ством
проректо
-
ров

Целе
-
вые
про
-
граммы
разви
-
тия

3
.
Разработка
Программ
развития
подразделе
-
ний

Руководите
ли
подразделе
ний

Про
-
граммы
разви
-
тия
подраз
-
делений

4
.
Разработка
Программ
развития
факультетов

Деканы

Про
-
граммы
разви
-
тия
факуль
-
тетов

Достижен
-
ие,
поддержа
-
ние и
повышение
эффектив
-
ности и
возможно
-
стей
универси
-
тета в
целом
(Деловое
совершен
-
ство)

1.
Формулирование
приоритетов, задач,
обеспечивающих
развитие
соответствующего
направления
деятельности
университета, а
также ожидаемых
результ
а
тов

2
.
.
Способствование
рациональному
применению
ресурсов для
достижения этих
результатов

3
.
Формирование у
с
о
трудни
ков общего
понимания
выбранных
приоритетов в
развитии
университета, и
стратегических
задач, стоящих
перед ним

4
.
Формирование у
с
о
трудников общего
понимания своей
роли в рамках
выбранных
приоритетов и в
реализации
поставленных задач

5
.
Выработка более
сист
е
матизированно
го по
д
хода к
управлению и
ведению
деятельности

5 Разработка
Программ
развития

Кафедр

Заведую
-
щие
кафедрами

Результаты
анализа
предыдущих
Программ с
учетом
тенденций
внешней и
внутренней
среды и
особенностей
деятельн
ости;

Интеллект и
знания
сотрудников;

Доступ к
информации;

Время;

Персональны
й компьютер;

Утвержден
-
ная смета
расходов на
реализацию
Программы

Про
-
граммы
разви
-
тия

кафедр



40

5.4

Рспвмжнь


Первые шаги по разработке и внедрению системы менеджмента качества
в университете позволили выявить проблемы и вопросы,
требующие
внимательного изучения и постоянного анализа:

а)
Трудности подбора кадров в области создания и сертификации
СМК и в области управления качеством в целом.



Определенные трудности возникли при внесении в штанное
расписание вуза должности инженера
по качеству. Действующим
квалификационным справочником такая должность не предусмотрена.

Видится необходимость расширения отдела менеджмента качества
до статуса центра со следующей структурой: руководитель, ведущий
инженер по качеству, инженер по качеству
, специалист по внутреннему
аудиту.

б)
Приобретение литературы.

В связи с тем, что деятельность по созданию СМК является новой
для университета, обнаружилась проблема полного отсутствия
специальной литературы, периодических изданий. Библиотека
университет
а охотно пошла на встречу, не ограничивая отдел в заказе
необходимых источников.

Больших финансовых затрат требует приобретение нормативных
документов, в частности стандартов.

в)

Отсутствие унифицированной системы документооборота в
делопроизводстве уни
верситета.

В ходе первого (аналитического) этапа работы по созданию СМК
выявилось отсутствие в университете единого подхода к оформлению
любой документации: унифицированных форм документов (Служебная
записка, Приказ, Акт, Протокол, другие).

Все вышепере
численное расценивается как несоответствие в
действующей системе управления университетом.

г)
Психологическое сопротивление персонала нововведениям.
Явного сопротивления созданию СМК в университете нет. Однако не все
сотрудники и обучающиеся в университет
е осознают значимость и
необходимость проводимой работы, что порождает определенные
трудности.












41



P
о
mor
State
University
Development and
implementation
of QMS






P
о
mor
State University

Mission

The centre of education, science and culture in the
North
-
West of Russia

Key characteristics

Year
of
Foundation:1932

O
ne
of
the
biggest
classical
universities
in
the
European
North
of
Russia

Profile

14
000 students (2% Masters and PhDs)

2
1
Faculties

56
educational
programes

ca
. 500
academic
staff
including
Doctors
of
Sciences
,
PhDs
and
Professors




42



Project
objectives

Improvement and optimization of all kinds of university
activities

Enhancement of quality of education

Optimization of the university structure

Meeting the demands of modern society






Project rationale

We want

to enhance the University attractiveness

to be more competitive in the city, in the region, in the
country

to satisfy customers

demands

to prepare for the procedure of certification in the year
2010




43



Background Analysis

200
4

Discussions of establishing QMS

The participation of the University in Russian and
international projects

Teaching (cycles of courses, seminars,
«
round
tables
»
)

200
5

Establishing the QMS

The appointment one of the vice
-
rectors the
administrative Representative on quality






Background Analysis

Our resources

Coordinative board

Working group,

Representatives on quality at the departments

Group on inner audit

The appointment one of the vice
-
rectors the
administrative Representative on quality




44



Project Activities

2006

Distribution the duties and powers within the QMS

Ordering the structure of the University

Elaboration of the mission and vision of the University,
formulating the main values

Elaboration of the project of Complex Program of the
University Development for 2008
-
2012 with taking into
account the QMS establishment at the University






Project Activities

2007

Elaboration of the politics in the sphere of quality at
the University

Formation of goals arising from the Politics and their
development at the departments of the University

Formation of system of permanent training and
teaching the quality management problems to the staff
of the University including the higher leadership, the
leaders of the departments, representatives on
quality, employees of the QMD

Documenting of the QMS




45



Project Activities

2008

Appointment of the processes delivered to external
organizations, which influence the correspondence of
educational services and scientific
-
research
production to the established demands.

Working out of steps for control and management of
processes

Introduction of the processes documents at the
University departments






Project Activities

2008

Determination the methods of measuring and
analysis of the processes which can reflect the level of
achievement the goals in the sphere of quality.

Analysis of supplying with resources the processes
and their monitoring, giving out extra resources if
necessary

Realization of analysis of the processes, their
monitoring and measuring

Final steps

Analysis of functioning of the University QMS

Adoption of decision about the QMS certification by
the higher leadership of the University




46



Project methods

Way
of strategy development
-
bottom up

SWOT
-
analysis

Benchmarking

Study of special literature, including CHEPS materials

The technology of business
-
process re
-
engineering
(IDEF 0; IDEF 3)


Deming's
-
Shukhart
cycle

(Plan
-
Do
-
Chek
-
Action)






Project Results

Working out the quality politics

Defining the politics

Formation of the common understanding of
basic intentions and directions in the sphere of
the quality through the staff

Spreading the policy of quality through the
university




47



Project Results

Formation of goals arising from quality politics and
their development at the departments

Formulation of strategic goals according to the
directions of development

Working out more systemized approaches to
administrating in the sphere of quality

Documenting of the QMS

Analysis and improving of existing documentation

Working out the regulative basis of QMS






Project Results

Working out the university development complex
program for 2008
-
2012 with taking into account the
QMS creation

Formation of priorities, tasks, ensuring the
development of definite directions in the university
activity and the desired results as well

Facilitating the rational application of resources for
achievement the results

Working out more systemized approaches to
administrating




48



Lessons Learned

Problems on the way of the QMS establishment

Difficulties of picking up the staff in sphere of creation
and certification the QMS and in sphere of quality
management as a whole

Absence of established structure of the University

Absence of established reverse connection with the
consumers

The lack of special literature

























49

6

С
бисбвпулб
рспдсбннь
пвфшжойё
«
Нжожезнжоу
лбшжтугб г гфиж
»



Фшбтуойлй рспжлуб:

Поровский Геннадий Ста
ниславович
-
заместитель проректора по Учебной
работе, кандидат технических наук, доцент;

Ильяшенко Наталья Николаевна


Начальник Информационно
-
аналитического отдела Управления международной деятельности, кандидат
педагогических наук;

Ёлкин Сергей Михайло
вич


докторант;

Кудряшова Татьяна Вячеславовна


начальник Учебного отдела Института
экономики и управления, кандидат экономических наук, доцент;

Телина Ирина Сергеевна


кандидат технических наук,
доцент
кафедры
физики твердого тела и микроэлектроники;

Т
рофимов Павел Александрович

-
кандидат технических наук,
доцент
к
афедры автомобильного транспорта


«Качество начинается и заканчивается обучением»

Эдвардс Деминг


6.1

Ггжежойж

В современном мире способность университета внедрять изменения и
адаптироват
ь
ся к внешним условиям становится синонимом его
успешной работы. Управление измен
е
ниями ныне рассматривают как
способ внедрения современных методов и стиля менеджме
н
та. Пр
оцесс
управления изменениями обеспечивает вузу адаптацию его
корпоративной культуры к необходимости внедрения изменений, что
соответствует концепции стратегического менеджмента.


Стратегия управления изменениями в вузе тесно связана со стержневой
проблемо
й модерн
и
зации образования в России
-
создание эффективной
системы управления качеством образ
о
вания. «Качество

основное
условие доверия, уместности, мобильности, совместимости и
привлекательности в зоне европе
й
ского высшего образования»
-
это
положение Б
олонской декларации было провозглашено министрами
образования европейских стран в 1999 году.


В Ко
н
цепции модернизации российского образования на период до 2010
года обозначена главная задача Российской образовательной политики


«обеспечение высокого кач
ества о
б
разования на основе сохранения его
фундаментальности и соответствия актуальным и перспекти
в
ным
потребностям личн
о
сти, общества и государства».


50

Высшее руководство и персонал НовГУ, осознавшие необходимость
перестройки, должны обладать знаниями и на
выками, коренным образом
отличающимися от тех, которые требуются для управления их
повседневной работой. Обучение руководства и персонала НовГУ в
области качества является главной пре
д
посылкой его развития.
Обеспечение же корп
о
ративного подхода в обучении
создаст условия
для накопления критической массы знаний и навыков менеджеров и
персонала, п
о
зволит университету достичь высокой продуктивности.
Такой подход с
о
ответствует миссии НовГУ, где сформулирована задача
становления НовГУ как «обучающегося университ
ета».

Разработка планов и программ подготовки и повышения квалифик
а
ции
высшего руков
о
дства и персонала НовГУ в области менеджмента
качества является одним из проектов программы «Стратегический
менеджмент» функциональной стратегии «Управление изменениями»
«Плана стратегического развития НовГУ на период до 2010 года», а
также одним из ключевых процессов менеджмента ресурсов Системы
менеджмента качества НовГУ.


Достижение
цели разработки программы обучения в области
менеджмента качества вуза обеспечивалось р
ешением следующих задач:



определение целей и задач программы обучения, а также ее целевых
групп;



проведение
SWOT

анализа для
информационного и аналитического
обеспечения процесса разработки
программы обучения;



выявление причин, влияющих на успешность разр
аботки программы
обучения;



выяснение главных факторов риска процесса разработки программы с
помощью диаграммы Парето;



исследование, анализ и применение отечественного и зарубежного
опыта в формировании содержания программы обучения;



формирование содержания
и технологии проведения учебных занятий
по программе;



верификация и валидация проекта программы обучения;



апробация

программы
;



анализ и совершенствование программы обучения.


6.2

Лбл нь юуп ежмбмй?

В основу процесса разработки программы была положена методоло
гия
цикла
PDCA
(Планирование

Выполнение

Контроль
-
Улучшение).
Кроме того, процесс разработки выполнялся в рамках СМК НовГУ в
соответствии с положениями документированной процедуры

51

«
Управление проектированием и разработкой ООП» (СМК ДП 7.3

2.03

06).

С
целью информационного и аналитического обеспечения процесса
разработки
программы обучения нами был проведен
SWOT

анализ,
который позволил выявить сильные и слабые стороны, определить
возможности и угрозы. Так в качестве
сильных сторон
были
определены высо
кая квалификация сотрудников группы проекта, опора
на стандарты
Европейской ассоциации по обеспечению качества в
высшем образовании
(
ENQA
), осведомлённость о к
онцептуальных
основах модернизации Российского образования на период до 2010 года
и др.
К

слабым
сторонам
были отнесены недостаточно развитый
маркетинг рынка образовательных услуг по теме разрабатываемой
программы, отсутствие регулярного анкетирования основных
потребителей образовательных услуг и т.д. (см. рис. 1).


Сильные стороны:



Высокая квалификац
ия
сотрудников.



Опора на стандарты
ENQA
.



Прочные связи с ведущими вузами
(МИЭМ, ЛЭТИ, СПбГУ, МИСИС) и
центрами (Центр сертификации
«Рус
c
кий Регистр», Европейский
центр качества и Центр изучения
политики в ВО (
CHEPS
).



Исследования в области МК.


Слабые сто
роны:



Недостаточно развитый маркетинг
рынка образовательных услуг по
программе.



Не проводится анкетирование
основных потребителей
образовательных услуг на регулярной
основе.



Отсутствие
case
-
studies
по
программе обучения.


Возможности:



Развитие сетевого
взаимодействия
с российскими и зарубежными вузами
и центрами (
CHEPS
,
ABU
-
Consult
,
TEMPUS
, Русский Регистр).



Участие в подготовке кадров в
области качества.



Создание филиала Европейского
центра качества.




Угрозы:



Конкуренция на рынке
образовательных услуг (
Учебный
центр Европейского центра качества
(МИЭМ); Центр обучения
менеджменту качества в образовании
(СПбГЭТУ); Центр обучения в
области качества (МИСИС); Центр
сертификации «Русский Регистр»)

Рисунок 1.

SWOT

анализ


Далее через призму миссии и видения
разрабатываемой программы
обучения нами были определены её цели и задачи. Данная программа
представляет собой программу обучения высшего руководства и
персонала вуза, в которой с теоретико
-
методологических позиций
раскрывается сущность процессов разработки
и внедрения системы

52

менеджмента качества в вузе на основе современных подходов и опыта
вузовского менеджмента.


Программа обучения необходима для п
одготовки професси
о
нальных
менедж
е
ров вуза, формирования культуры качества в среде высшего
руководства и пе
рсонала НовГУ, и, наконец, для развития системы
менеджмента качества регионального университетского комплекса
НовГУ. Она предназначена для использования в системе повышения
квалификации руководящих работников и персонала высших и средне
-
специальных образов
ательных учреждений, участвующих в
инновационных, экспертных и аналитических работах по проблемам
качества высшего образования.

Обучение по программе должно гарантировать формирование у
слушателей знаний

принципов всеобщего менеджмента качества, умений
и
практических навыков построения систем качества вузов и применения
методов и инструментов менеджмента качества для улучшения
ключевых процессов в вузе. Предлагаемая программа обучения
базируется на теоретической подготовке в области менеджмента
качества в
сочетании с большим количеством групповых практических
работ.


Для наглядного представления всех причин, влияющих на успешность
разработки программы обучения, нами была построена причинно
-
следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, см. рис. 2). Кроме того,
для выявления главных факторов риска процесса проектирования
программы, мы построили диаграмму Парето, которая в качестве
главных факторов указала на: «Фактор времени, или загруженность по
основной работе», «Полноту информационных ресурсов» и «Мотивацию
чл
енов группы».


Следующим этапом в разработке программы было
формирование
содержания обучения и структуры занятий.
Мы изучили
отечественный
и зарубежный опыт, в частности, программы обучения в области
менеджмента качества ведущих вузов и центров России, так
их как
Санкт
-
Петербургский электротехнический университет «
ЛЭТИ»,
Московский государственный институт стали и сплавов (Московский
технологический университет),

Европейский центр качества при
Московском институте электроники и математики
и центра
сертификац
ии
ООО «Русский Регистр

Балтийская инспекция».
Неоценимую помощь в своей работе над формированием содержания
программы обучения мы получили в виде учебно
-
методических

53

материалов по результатам участия в серии обучающих семинаров трех
сетевых российско
-
го
лландских проектов.


Программа
Измерения
Материалы
Оборудование
Перонал
Методы
Управление
Канц.товары
мотивация
квалификация
загруженность
Метод.
материалы
Стандарты
ИСО 9000
Копиры
Стандарты
ENQA
Принтеры
Экспертиза
Верификация
ИСО 9001
Страт. план
SWOT-
анализ
консультации
Бенчмаркинг
компьютеры
Обсуждения
Монографии,
периодика
Сканер
QM -
план
Директивы
Валидация
научная
методическая


Рисунок 2.
Диаграмма Исикавы: выявление причин, влияющих на

успешность разработки программы обучения


Процедура разработки
содержания программы, осуществленной на
основе процессного подхода, представлена на рисунке 3. Нами были
определены «поставщики» исходных данных и «потребители»
результатов нашего проекта, их требо
вания к «входу» и «выходу»
процесса проектирования, описаны интеллектуальные, информационные
и методические ресурсы, необходимые для формирования программы,
определены внешние и внутренние управляющие воздействия.


Верификация проекта программы обучения пр
едставляла собой
согласование проекта программы с планом работ Университетского
центра качества (УЦК) НовГУ, а также экспертизу деканом Факультета
повышения квалификации (ФПК) НовГУ соответствия проекта
программы поставленным цели и задачам по разработке и

проектированию программы обучения, и, затем, её утверждение.


Валидация проекта программы обучения осуществлялась также деканом
ФПК НовГУ путём анализа
степени
соответствия запланированных в
программе видов проведения занятий поставленным целям обучения.
В
частности, целями обучения разработанной программы провозглашены:
«формирование у слушателей

руководителей, преподавателей и
сотрудников высших учебных заведений

знания и понимания
принципов всеобщего менеджмента качества

применительно к высшему
обра
зованию, умений и практических навыков формирования элементов
систем качества в вузе, применения методов и инструментов

54

менеджмента качества для улучшения процессов образовательной,
научно
-
исследовательской и инновационной деятельности в вузе».
Запроектиро
ванные дидактические системы проведения занятий, такие
как «лекция
-
беседа» и «малая группа», функционально валидны
поставленным целям.


Выход
:

Проект
программы

Регистрация
программы
Вход
:

Сущность
моделей
СМК
по
ИСО
серии
9000,
EFQM,
стандартов
качества
ENQA
,
информация
о
методах
и
подходах
в
менеджменте
качества

Техническое задание на выполнение
программы
Управление
:

внутреннее
-
стратегия
НовГУ
,
Программы
,
проекты
,
План
QM
-
мероприятий
и
др
.

внешнее
-
требования
ИСО
9001,
ИСО
10015,
Приказы
и
распоряжения
М
О
и
Н
,
директивы
и
стандарты
ENQA
Ресурсы

Команда
НовГУ

Эксперты
CHEPS

Компьютеры
.,
информационные
ресурсы
,
инфраструктура
Выход
:

Проект
программы

Регистрация
программы
Вход
:

Сущность
моделей
СМК
по
ИСО
серии
9000,
EFQM,
стандартов
качества
ENQA
,
информация
о
методах
и
подходах
в
менеджменте
качества

Техническое задание на выполнение
программы
Управление
:

внутреннее
-
стратегия
НовГУ
,
Программы
,
проекты
,
План
QM
-
мероприятий
и
др
.

внешнее
-
требования
ИСО
9001,
ИСО
10015,
Приказы
и
распоряжения
М
О
и
Н
,
директивы
и
стандарты
ENQA
Ресурсы

Команда
НовГУ

Эксперты
CHEPS

Компьютеры
.,
информационные
ресурсы
,
инфраструктура
Разработка
программы
Вход
Вход
Ресурсы
Управление
Управление
В
В
ы
ы
ход
ход


Рисунок 3.
Процесс: «Проектирование и разработка программы
обучения»


Программа обучения, разработанная нами в ходе проекта, была
зарегистрирована как экспериментальная на ФПК НовГУ, в ООО
«Русский Регистр

Балтийская инспекция» и в Исследовательском
центре проблем качества подготовки специалистов (МИСИС, Москва).


Апробация программы и её отдельных модулей проходила при
проведении семинаров для высшего руководства и персонала Базового
медицинского колледжа (Казань), Новгородского государственного
университета (Великий Новгород), Ухтинского государственного
техническ
ого университета (УГТУ, Ухта).


Следующий этап
-
улучшение проекта разработанной программы
-

проводился на основе анализа результатов анкетирования и оценки
удовлетворённости слушателей, участвовавших в проведённых
семинарах в процессе проведения занятий и
по окончании курса.
После
апробации программы в неё были внесены изменения с целью
улучшения: содержание теоретических занятий дополнено сведениями о

55

системах качества на базе моделей «Премии правительства», «Премии
Болдриджа», отраслевого конкурса МО и Н
РФ «Системы обеспечения
качества подготовки специалистов». Увеличено количество
практических занятий, в частности, введены практические занятия по
использованию инструментов менеджмента качества в вузе, а также по
самооценке деятельности вуза по критериям
Типовой модели системы
качества образовательного учреждения.


6.3

Шуп ф обт рпмфшймйтэ? Лсбулпж тпежсзбойж рспдсбннь «Нжожезнжоу
лбшжтугб г гфиж»


Ггжежойж

Концептуальные основы модернизации образования на основе
принципов, методов и моделей стратегического
планирования и
менеджмента качества, сформулированные в Концепции модернизации
Российского образования на период до 2010 года (Приказ
Минобразования России от 11 февраля 2002 года № 393). Интеграция
деятельности вузов в области управления качеством высшего

профессионального образования и интенсификации разработок и
развития в вузах
систем качества
, широкой пропаганды идей культуры
качества. Создание Совета по управлению качеством профессионального
образования. (Приказ Минобразования России от 19 января 2004
№158).


Декларация Министерства образования и науки РФ о включенности
Российского высшего образования в Болонский процесс создания
странами Европы единого образовательного пространства, гармонизация
основных аспектов деятельности вузов по критериям качест
ва.


Блуфбмэоптуэ фшжвопк рспдсбннь.

Актуальность разработки программы обусловлена рядом обстоятельств:



внутренними потребностями педагогического коллектива вуза и
обучающихся в повышении качества образовательного процесса и его
результатов с целью обеспеч
ения конкурентоспособности
выпускников на рынке труда и вуза,
-
на рынке образовательных
услуг;



особым вниманием нашего государства к развитию новых форм и
механизмов оценки и контроля качества деятельности
образовательных учреждений по реализации образова
тельных
пр
о
грамм, что закреплено в перечне мероприятий Федеральной
Целевой Программы Развития Образования на 2006
-
2010 годы;



вхождением России в европейское образовательное пространство и
необходимостью внедрения в практику российских вузов стандартов

56

и ди
ректив Европейской ассоциации по обеспечению качества в
высшем образовании (ENQA).



Наконец, документы Федерального агентства по образованию и
«Решение Совета по координации управления качеством
образования» от 19.12.2007, нацеливают на внедрение в вузах Ро
ссии
«Типовой модели системы качества образовательного учреждения».


Чжмй й ибебшй рспдсбннь.

Целью обучения по данной программе является формирование у
слушателей

руководителей, преподавателей и сотрудников высших
учебных заведений
-
понимания принципо
в менеджмента качества

в
образовательных учреждениях, умений и практических навыков
построения систем качества вузов и применения методов и инструментов
менеджмента качества для улучшения ключевых процессов в вузе.


Птопгоьж ибебшй сжбмйибчйй рспдсбннь ёгм
ёяутё:



анализ современного состояния проблемы менеджмента качества в
вузе;



обеспечение необходимой теоретической подготовки слушателей в
области подходов, моделей и методов и менеджмента качества;



освоение процессной модели современной версии стандартов
с
емейства ISO 9000 на системы менеджмента качества и требований
по её документированию;



приобретение практических навыков по формализации принципов
менеджмента качества для решения задач обеспечения качества
образования
в вузе;



выработка практических нав
ыков по реализации принципов
внутреннего аудита системы менеджмента качества вуза;



овладение методологией процессов самооценки в системе
менеджмента качества с использованием различных моделей, в том
числе по Типовой модели системы качество образовательног
о
учреждения;


Г сжифмэубуж йифшжойё ебоопк рспдсбннь тмфщбужмй епмзоь:



иметь представление об основных принципах и концепциях
менеджмента качества в высшей школе, особенностях применения
стандартов и моделей менеджмента качества в вузе;



уметь применять ме
тоды и инструменты менеджмента качества в
вузе;



знать базовые принципы Всеобщего управления качеством (TQM), а
также цели и задачи менеджмента на основе качества (MBQ) в вузе;


57



понимать особенности требований и рекомендаций стандартов ISO
серии 9000 версии
2000 года на системы менеджмента качества,
Стандарты и директивы ENQA;



уметь разрабатывать и внедрять системы менеджмента качества в
вузах, включая их организационную структуру и документацию;



уметь использовать квалиметрическое обеспечение для определения

качества процессов и результатов образовательной деятельности;



подготавливать и проводить внутренние аудиты системы
менеджмента качества вуза и разрабатывать планы по улучшению
процессов;



разрабатывать формы документов, планировать и проводить
самооценку
вузов в соответствии с моделью организационного
совершенства Европейского фонда по качеству (EFQM), стандартами
ISO серии 9000 версии 2000 года, моделью конкурса Минобрнауки
РФ «Системы обеспечения качества подготовки специалистов»,
Типовой моделью систем
ы качества образовательного учреждения;



применять основные инструменты менеджмента качества для
контроля и улучшения процессов деятельности вузов;


Фшжвоп
-
ужнбуйшжтлйк рмбо лфстб.


Ужнб 1. Лбшжтугп гьтщждп пвсбипгбойё лбл лмяшжгбё рспвмжнб Впмпотлпдп
рспчж
ттб.

Высшее образование в
XXI
веке. Подходы и практические меры
обеспечения качества высшего образования. Болонский процесс и
Европейской ассоциации по обеспечению качества в высшем
образовании (
ENQA
).


Методологические основы обеспечения качества высшего
образования в
документах Болонского процесса. Концепция модернизации российского
образования на период до 2010 года и тенденции создания системы
обеспечения качества высшего образования. Управление качеством
высшего профессионального образования в России
на основе процедур
лицензирования, аттестации и государственной аккредитации.


Практическое занятие
: Проведение экспресс
-
самооценки вуза по модели
организационного совершенства
EFQM
.


Практическое занятие
: Проведение экспресс
-
самооценки вуза на основе
Типо
вой модели СК ОУ.




58

Ужнб 2. Тусбуждйшжтлпж рмбойспгбойж об птопгж лбшжтугб г гфиж.

Определение основных групп потребителей вуза, их потребностей и
ожиданий. Типы и объекты бенчмаркинга в сфере высшего образования.
Формулировка миссии и видения будущего,
основных ценностей и
стратегических целей вуза. Интеграция процессного подхода и SWOT
-
анализа в стратегическом планировании. Политика и цели вуза в области
качества. Проектирование стратегических целей на подразделения и
сотрудников вуза в соответствии с
процессным подходом. Цикл PDCA и
реализация оперативного планирования в вузе на основе качества.
Оценка степени удовлетворенности потребителя и других
заинтересованных сторон.


Практическое занятие
: Разработка политики и целей в области качества.


Практич
еское занятие
: Исследование способов оценки и мониторинга
степени удовлетворенности потребителя.


Ужнб 3. Лбшжтугп гьтщждп пвсбипгбойё лбл пвыжлу тйтужнопдп
йттмжепгбойё.

Основные аспекты системного определения качества высшего
образования. Базовые понят
ия в области качества высшего образования и
их связь с терминами и определениями стандарта
ISO
9000:2000.
Структурная модель качества системы высшего образования. Система
качества образования в вузе как объект комплексной оценки и анализа.
Модель отраслево
го конкурса «Системы обеспечения качества
подготовки специалистов» (
www
.
usr
.
misis
.
ru
).


Анализ работ Исследовательского центра проблем качества подготовки
специалистов (ИЦПКПС, Москва) по обеспечению качества высшег
о
образования в России (
www
.
rc
.
edu
.
ru
).


Практическое занятие:
Разработка шкалы оценки уровня совершенства
деятельности для самооценки вуза по одному из критериев модели
конкурса «Системы обеспечения качества подготовк
и специалистов».


Практическое занятие
: Разработка системы мониторинга и измерения
процессов деятельности вуза на основе модели
Balanced

Score

Card
(ССП
-
сбалансированная система показателей).


Ужнб 4. Рспчжттоьк рпецпе г тйтужнж нжожезнжоуб лбшжтугб гфи
б.

Общие требования к СМК вуза и процессный подход. Особенности
применения стандарта
ISO
9001:2000
в системе менеджмента качества

59

вуза. Методы классификации рабочих процессов в вузе. Карта рабочих
процессов вуза. Методы идентификация, описания и документ
ирования
рабочих процессов. Методология функционального моделирования
IDEF
0 (
www
.
cals
.
ru
;
www
.
interface
.
ru
). Информационные технологии в
СМК вуза (
BPwin
,
ARIS
и др.).Требования к
документации системы
менеджмента качества. Общие положения и виды документов системы
менеджмента качества. Применение методов и инструментов
менеджмента качества в вузе (причинно

следственная диаграмма
Исикавы, контрольные карты Шухарта, гистограмма, диагр
амма Парето
и др.)


Практическое занятие.
Разработка документированной процедуры
одного из рабочих процессов вуза.


Практическое занятие.
Применение метода развертывания функции
качества (
QFD
).


Ужнб 5. Рспчжтть пчжойгбойё г тйтужнж нжожезнжоуб лбшжтугб г
фиб.

Понятие процесса самооценки в соответствии с положениями
международных стандартов
ISO
9000:2000 и
ISO
9004:2000. Уровни
совершенства деятельности вуза. Самооценка деятельности вуза в
соответствии с моделью и критериями организационного совершенства
E
FQM
. Самооценка вуза по модели и критериям эффективности
внутривузовской системы менеджмента качества (
www
.
tqm
.
spb
.
ru
).


Аудит качества как способ оценивания СМК. Аудит продукции и
процессов в сфере высшего образовани
я. Виды, цели и основные задачи
аудита качества. Подготовка, планирование и проведение внутреннего
аудита качества в соответствии с рекомендациями стандарта
ISO

19011:2002 (ГОСТ Р ИСО 19011
-
2003). Сертификация систем
менеджмента качества. Особенности серти
фикации систем менеджмента
качества в вузах. Международное сотрудничество и признание систем
качества подготовки специалистов.


Практическое занятие.
Самооценка вуза по модели и критериям
эффективности внутривузовской системы менеджмента качества.


Практич
еское занятие.
Разработка документации и проведение
внутреннего аудита качества в вузе.





60

Ужнб 6. Рспжлуйспгбойж тйтужнь нжожезнжоуб лбшжтугб гфиб.

Анализ стратегической позиции вуза по взаимодействию с целевыми
группами,
PEST
-
анализ,
SWOT

анализ, конкур
ентный анализ,
портфельный анализ. Общая методология построения системы
менеджмента качества в вузе. Процесс постоянного совершенствования
СМК вуза на основе самооценки и цикла
PDCA
. Возможности системы
«Университет» компании «РЕДЛАБ» (
www
.
redlab
.
ru
) для формирования
и реализации стратегии развития вуза на основе качества.


Система менеджмента качества вуза: организационная структура и
документация. Руководство по качеству и документированные
процедуры. Ответственность
руководства вуза (ориентация на
потребителя, политика в области качества, планирование). Менеджмент
ресурсов. Управление персоналом вуза на основе компетентностного
подхода. Менеджмент процессов. Проектирование и разработка
основных образовательных прогр
амм (ООП) на основе требований ГОС
ВПО. Методические подходы к проектированию интегрированной
системы менеджмента качества вуза.


Практическое занятие
.

Методика диагностирования корпоративной
культуры вуза.


Практическое занятие
. Оценивание качества основ
ной образовательной
программы (ООП).


Ужнб 7. Юлпопнйшжтлйж бтржлуь рмбойспгбойё й гожесжойё тйтужнь
нжожезнжоуб лбшжтугб г гфиж.

Анализ подходов по анализу затрат на качество в вузе. Использование
стандарта
ISO
10014 «Руководство по экономическим аспект
ам
качества» при создании системы менеджмента качества в вузе.
Стоимостная модель процесса,
PAF


модель затрат и модель общих
потерь, связанных с отказами и несоответствиями. Особенности
финансового менеджмента в сфере высшего образовании.
ABC
(
Activity

B
ased

Costing
)

метод расчета затрат на образовательный процесс.


Практическое занятие
. Анализ затрат на качество на основе
PAF
-
модели.


Практическое занятие
. Анализ отчета по самооценке вуза с
использованием метода
RADAR
.





61

6.4

Гьгпеь й фсплй, рпмфшжооьж г ц
пеж сжбмйибчйй рспжлуб.

Разработка программы обучения персонала НовГУ в области качества
помогла выполнению одного из проектов программы «Стратегический
менеджмент» Плана стратегического развития НовГУ на период до 2010
года, а также подготовке полного
учебно
-
методического обеспечения
проведения занятий по программе, что способствовало повышению
культуры качества в среде разработчиков программы, руководства и
персонала вуза.


Выбор

проектов исследований и разработок в вузе необходимо
согласовывать с Пл
аном стратегического развития университета, что
позволит обеспечить поддержку и помощь высшего руководства при
выполнении проектов.


Выполнение тех или иных проектов необходимо начинать с тщательного
исследования потребностей заинтересованных сторон, а
саму
разработку подчинить методологии «процессного подхода». Всё это
позволит эффективно управлять выполнением проекта и получить
заведомо планируемый результат.

























62



1


Novgorod State
University
Setting up a Quality
Management Study Program






2

Novgorod
State University

Mission
NovSU continues the political and educational mission of the
Novgorod Prince Yaroslav
-
the
-
Wise and sees its destination in the
development of Russian education and science in the interests of
an
individual, society and state, in glorification of Novgorod land
s by
learning and unity

Key characteristics
Novgorod State University
comprises
6
Institutes
,
2 University
Faculties
and
5
Colleges

Profile

18000 students,
among
them
-
more
than
250
international
students

16 Faculties,
64
specialties
, 19
branches
of
Bachelor

s
training
,
and
8
branches
of
Master

s
training

896
academic
staff
,
a
mong
them
:
110
Doctors
of
Science
and
468
Candidates
of
Science




63



1

Project
Objectives
Goal:
Goal:
Setting up a quality management study
program for the top management and
personnel of higher education institution.
Objectives:

Building a quality culture in the top management
and personnel environment of NovSU.

Development of quality management system of the
regional university complex NovSU.






4

Project Rationale
Nowadays the top management and
personnel of NovSU should possess the
knowledge and skills radically different from
those that are required for everyday work
management.
Training the top management and
personnel of NovSU in the field of Quality
Management is the main precondition of its
development.




64



5

Project Rationale
(2)
Setting up a quality management study
program for the top management and personnel
of NovSU is one of the components
of
the
project
«
Training of the Personnel in the Field of
Quality" of
the program
«
Strategic
Management
»
of
the

Strategic Development
Plan
of NovSU for the Period until 2010
»
.
Also it is a required procedure of resource
management of the University quality system
(Quality Manual, Section 6.2.2

Management of
Training and Retraining of the Academic Staff

).






6

Project Activity
Process of setting up study program was based on the
methodology of PDCA cycle and had the following steps:

Identification of the goal and objectives of the study program,
and its
target groups.

Informational and analytical provision of the process of setting
up
with the help of SWOT

analysis.

Identification of factors influencing the success of setting up
the
study program.

Identification of major risks of the process
with the help of Pareto
Diagram.

Benchmarking, analysis and application of national and internati
onal
experience in setting up the similar study programs.

Forming of a content and methodology of the program.

Verification and validation of the draft study program.

Approbation of the study program.

Analysis and improvement.




65



7

The goal of the study program is to provide
listeners

top managers and personnel of
higher education institutions

with
understanding of Total Quality Management
principles in conformity with higher
education, and with practical skills of building
of the University Quality Systems and
application of Quality Management tools and
methods for continual improvement of the
university key processes.
Steps and Methods
Step 1:
Identification of the
Study Program Goal






8

Step 2:
SWOT

analysis
Strengths:
Strengths:
-
Highly qualified personnel.
-
Reliance upon quality standards
of ENQA.
-
Collaboration with the leading Higher
Education Institutions
(
MIEM
,
LETI
,
SPbSU
,
MISIS
)
and centers
(Certification Centre
«
Russian Register
»
, CHEPS
).
-
Researches in the field of
QM.
-
Introduction of the University QMS based
on ISO 9000:2000.
Weakness:
Weakness:
-
Insufficient
marketing of similar
study programs.
-
Absence of regular questioning of
customers.
-
Absence of case
-
studies for the
study program.
-
W
eak motivation of team
members.
Opportunities
Opportunities
:
:
-
Network interaction with national and
international Higher Education Institutions
and Centres.
-
Establishment of European Quality Centre
(
branch
).
Threats:
Threats:
-
Competition in the market of
educational services
(Training
Centre of European Quality Centre,
Training Centre of SPbSU,
Quality
Training Centre of
М
ISIS,
Certification Centre

Russian
Register

)




66



9

Step 3:
Identification of Factors
Influencing the Success of the
Setting up the QM Study Program
Programme
Measures
Materials
Machines
Men
Methods
Managemen
t
Stationary
Motivation
Qualification
FTE/PTE
Method. materials
ISO 9000
Copying machines
ENQA Standarts
Printers
Expertise
Verification
ISO 9001
Strategic plan
SWOT-analyse
Consulting
Benchmarking
PC
Discussion
Monographs,
magazines
Scaners
QM-plan
Validation






10

Step 4:
Identification of Major
Risks of the Process
Pareto Diagram has shown the most
influential factors in the process of the
setting up the program
:

Qualification of team members

Engagement in the full
-
time job

Information resources




67



11

Step 5:
Benchmarking

LETI
:
programme is well focused on process
management at HEI, but there is a lack of practice.

MISIS
:
programme is focused on Higher
Education only from the point of view of ISO
9000:2000
.

Certification Centre
«
Russian Register
»
:
programme contains tests, but is not oriented at HE.

European Quality Centre (MIEM):
programme is well focused on
process
approach,
but not on HE.






12

Input
:

Models of QMS in ISO

series 9000,
EFQM, quality standards ENQA
,
information
about methods and approaches in QM;

Information about didactic systems;

Technical assignment;
Output
:

Draft programme
;

Registration of the program
;
Management
:

Internal
-
Strategy of NovSU, programs,
projects, QM activities plan and etc;

External
-
ISO
9001,
regulations of Ministry
of Education and quality standards ENQA;
Resources

NovSU team

CHEPS experts

PC, infrastructure;

Information resources;
Input
:

Models of QMS in ISO

series 9000,
EFQM, quality standards ENQA
,
information
about methods and approaches in QM;

Information about didactic systems;

Technical assignment;
Output
:

Draft programme
;

Registration of the program
;
Management
:

Internal
-
Strategy of NovSU, programs,
projects, QM activities plan and etc;

External
-
ISO
9001,
regulations of Ministry
of Education and quality standards ENQA;
Resources

NovSU team

CHEPS experts

PC, infrastructure;

Information resources;
Setting up
the study program
Input
Resources
Management
Step 6:
Forming of a Content
and Methodology of the Program
Output




68



13

Step 7:
Verification of the
Draft Study Program
Expertise
:

Evaluation
against requirements of set goal
and objectives of setting up the program and
NovSU QM
-
plan.

Evaluation
of the contents
at the Certification
Centre
«
Russian Register
»
.

Comparison with the similar programs of
LETI, MISIS, etc.






14

Step 8:
Validation of the draft
program: the use of didactic
techniques leading to educational
goals achievement:
The aim:
gaining knowledge
and understanding of the TQM
principles at HEI
Didactic Strategy:

audio
-
visual

and

lecture with
elements of
discussion

The aim:
gaining skills to
use QM methods and
instruments for improving the
major processes of Higher
Education Institutions.
Didactic Strategy:
«
small group work
»
(practical work)




69



15

Step 9:
Approbation of
the study program:

Seminar for top management and personnel
of Medical College (Kazan
,
2006)
;

Seminar for top management and personnel
of NovSU (Veliky Novgorod,
2006
)
;

Seminar for top management and personnel
of Ukhta State Technical University (Ukhta,
2007
)
;

Seminar for top management and personnel
of NovSU colleges (Veliky Novgorod,
2007
)






16

Step 10:
Analysis and
improvement of the study
program
After the first approbations of the
program some changes were made for
its improvement:

Information on Quality System models

Government
Award

,

Baldrige Award

, Competition of Ministry of
Education

Quality Assurance Systems for
Specialists Training

,

Standard Model of Quality
System of Educational organization

was added to
the contents of theoretical part.

Some more practical classes were added to the
program
.




70



17

Project Results

Quality Management Study Program;

Registration of the Study Program at:
-
Retraining Faculty of NovSU (Veliky Novgorod)
;
-
Certification Centre
«
Russian Register
»
(St.
Petersburg)
;
-
Research Centre for Quality
Problems in
Specialists Training (MISIS
,
Moscow)
.






18

Recommendations

The methodology of the process of setting up the
study program based on the process approach and
meets the requirements of international standard
ISO 9001: 2000 (item 7.3
Design and Development)
and can be used for development of various study
programs.

The Quality Management study program meets the
requirements ISO 9001: 2000 (item 7.3
Design and
Development), has passed the procedures of
verification, validation, approbation and can be
recommended higher education institutions for
training their top management and personnel in the
field of Quality management.




71



19

Lessons Learned

All research and development projects carried out at
higher education institution should be coordinated
with its Strategic Development Plan that will assure
support and assistance of the university top
management.

Fulfillment of any project should be launched with
thorough investigation of stakeholders needs.

The setting up itself should be based on the
methodology of

process approach

.

All above said will allow to effectively fulfill the
project and have an expected outcome.






20

Conclusion

Setting up the quality management study program
for the top management and personnel of NovSU
was very effective from the point of view of
fulfillment of one of the projects of the program
«
Strategic Management
»
of
«
The Strategic
Development Plan of NovSU for the Period until
2010
»
, as well as preparation of a full set of training
and methodological materials for the program.

The above said promoted further development of
quality culture of working team, university top
management and personnel.




72












































73

7

Рмбо фгжмйшжойё рсйгмжлбужмэоптуй хблфмэужуб емё
бвйуфсйжоу
пг (об рсйнжсж дфнбойубсоьц хблфмэужупг).


Фшбтуойлй рспжлуб:

Гурин Григорий Борисович

заместитель декана филологического
факультета, кандидат наук, доцент;

Звягина Ольга
Михайловна
-

заведующий кафедрой социальной работы
,
кандидат наук, доцент;

Кулагин Олег Игоревич

-
старший преподаватель кафедра истории
дореволюционной России, кандидат наук;

Прохорова
Оксана Николаевна

-
старший преподаватель кафедры
менеджмента, кандида
т наук;

Падчина Наталья В.

Хабонен Андрей Владимирович


начальник

протокольного отдела
Управления по международному сотрудничеству.


7.1

Ржуспибгпетлйк дптфебстугжооьк фойгжстйужу

Проект «План увеличения привлекательности факультета для
абитуриентов (на приме
ре гуманитарных факультетов)» был разработан
группой преподавателей и сотрудников Петрозаводского
государственного университета в ходе серии семинаров, посвящённых
вопросам стратегического управления и менеджмента качества в вузах.
Семинары были организова
ны Центром изучения политики в области
высшего образования (CHEPS, Нидерланды)
и проходили в разных
городах России и Нидерландов в 2006
-
2007 гг.


В процессе работы над проектом авторы отметили, что многие
гуманитарные факультеты российских вузов в последние годы
сталкиваются с серьезной проблемой

незначительным, но
планомерным
уменьшением конк
урсов на основные специальности и
неуклонным снижением проходного балла. Особенно остро эта проблема
стоит на филологических, исторических, философских факультетах, в то
время как юридические или психологические факультеты достаточно
успешно справляются с
вызовами времени. Многие вузы пытаются
преодолеть эти трудности, открывая новые ориентированные на рынок
специальности, развивая систему дополнительных специализаций и
предлагая студентам возможность получить квалификацию
преподавателя, переводчика или как
ую
-
нибудь иную. Эти шаги, однако,
решают проблему привлечения студентов лишь частично, и повышение
презентационной привлекательности гуманитарных специализаций все
равно остается важной задачей, предполагающей существенную
переработку философии гуманитарны
х наук в контексте стремительно
модернизирующегося общества.


74

Одной из форм привлечения абитуриентов стала разработка
специальных факультетских программ работы с потенциальными
студентами. Предлагаемый ниже проект рассчитан на реализацию на
историческом и ф
илологическом факультете, а также факультете
политических и социальных наук Петрозаводского государственного
университета (ПетрГУ); его детали уже частично опробованы в
приемных кампаниях 2007

года.


Нынешнее сложное положение гуманитарных факультетов обус
ловлено
целым рядом причин, среди которых наиболее важную роль играют:



демографические факторы
, проявляющиеся в достаточно резком
ежегодном снижении количества выпускников школ в возрасте 17
лет, которые традиционно составляют главную группу абитуриентов
(
по данным Министерства образования и науки РФ, через десять лет
количество выпускников школ сравняется с количеством бюджетных
мест в вузах);



рост конкуренции
в образовательной сфере, проявляющийся в
активном открытии филиалов крупных государственных и час
тных
вузов Петербурга и Москвы в Республике Карелия, в которых
зачастую предъявляются более низкие требования к абитуриенту, чем
в ПетрГУ; в открытии новых специальностей и специализаций в уже
существующих вузах республики, а также во все более
расширяющих
ся после постепенного введения Единого
государственного экзамена возможностях для провинциальных
абитуриентов поступить в центральные вузы;



общий
спад интереса к гуманитарному знанию
, который имеет
глобальный характер и обусловлен отчасти стереотипным
пред
ставлением о «нерыночном» характере гуманитарного
образования и низком уровне оплаты труда у специалистов
гуманитарного профиля, которые работают в основном в системе
образования; кроме того, можно говорить и об
изменении
приоритетов на рынке труда
, на кот
ором обладатель диплома
исторического или филологического факультета, лишен былых
возможностей;



значимыми для российских государственных вузов, находящихся в
прямой зависимости от системы госзаказа на специалистов, являются
и неоднократные
заявления
высшег
о руководства страны
о
перепроизводстве гуманитариев
и нехватке в экономике выпускников
инженерных и технических специальностей;



в число потенциальных опасностей, прямо или косвенно связанных с
вхождением России в Болонское образовательное пространство,
вх
одят
повышение мобильности
абитуриентов и студентов и развитие

75

форм
дистанционного образования
, способные спровоцировать отток
гуманитарно
-
мотивированных абитуриентов в зарубежные вузы.


Общая
цель
представляемого
проекта


повышение привлекательности
трад
иционных и новых гуманитарных специальностей, предлагаемых
вышеупомянутыми факультетами ПетрГУ, для современного
абитуриента. Эта цель конкретизируется в следующих блоках
задач
,
которые условно можно назвать «программой максимум» и «программой
минимум». Ми
нимальные задачи таковы:

1)

сохранение нынешнего количества абитуриентов и конкурса на
специальности ышеупомянутых факультетов (2
-
4 заявления на одно
бюджетное место);

2)

сохранение или незначительное повышение проходного балла;

3)

сохранение числа бюджетных мест
;

4)

повышение уровня мотивации студентов.


Программа максимум предполагает увеличение числа внебюджетных
студентов.


При разработке плана действий необходимо принимать во внимание
мнение всех заинтересованных сторон (stakeholders), которое во многом
опреде
ляет детали плана.


Самой важной фокусной группой для подавляющего большинства вузов
являются старшеклассники и выпускники школ. Их может привлечь в
позиционируемых факультетах достаточно низкий конкурс (этот фактор
особенно важен для юношей, достигших при
зывного возраста),
содержательно привлекательная и интересная образовательная
программа («вся учеба

это чтение художественной литературы», как
говорят студенты филфака), кроме того, гуманитарное образование
можно рекламировать тем, кто еще не определился
с выбором сферы
будущей деятельности, подчеркивая, что гуманитарные знания
способствуют саморазвитию личности, они не подвергаются быстрой
коррозии и не так стремительно устаревают, как знания в инженерных,
технических, естественнонаучных областях. Эту ли
нию можно
проводить под лозунгами «гуманитарное образование

идеальная база
для второго высшего», «всякий человек должен быть гуманитарно
образован» и проч. В работе с этой фокусной группой необходимо
маскировать непривлекательные стороны возможной профес
сии, так,
школьникам не надо говорить, что они непременно станут учителями,
наоборот, необходимо подчеркивать широту спектра потенциальных
сфер деятельности, универсальность гуманитарного образования,

76

апеллируя к удачным опытам трудоустройства выпускников
и
профессиональному успеху в широком диапазоне специальностей
(«выпускник филфака/истфака может стать превосходным режиссером,
политиком, журналистом, ректором, редактором, мэром, писателем и
проч.»).


При продумывании тактик общения с другой влиятельной ф
окусной
группой

родителями выпускников

желательно использовать
социально
-
ориентированную рекламу, в частности говорить, что на
гуманитарных факультетах благоприятная психологическая обстановка,
множество культурных возможностей (на факультетах и в унив
ерситете
в целом имеются широкие возможности петь в хоре, заниматься музыкой
и танцами, ходить в походы, участвовать в работе фотостудии и
университетской газеты и т. д.), причем информацию об
общеуниверситетских возможностях лучше подавать в рамках
информ
ации о факультете. У родителей должно сложиться впечатление о
факультете как о своеобразном оазисе социально
-
психологического
благополучия, в котором их детям не будут угрожать многочисленные
социальные опасности и где для них будет создана богатая культур
но
-
информационная среда.


И выпускники, и их родители сочтут привлекательной информацию как
о возможностях обучения за рубежом, так и обучения в России вместе с
иностранными студентами.


Принципиально важным для программы является расширение круга
студент
ов за счет некоторых малых групп потенциальных потребителей
образовательных услуг. Это, во
-
первых,
отчисленные из университета
, в
коммуникации с которыми можно эксплуатировать возможность
получения диплома по более доступной специализации (например,
«Русск
ий язык и литература» вместо «Русский язык и литература,
филологическое обеспечение журналистики»); во
-
вторых, это
абитуриенты с ограниченными возможностями
, доступ к образованию
которых в России всегда был затруднен. Гуманитарные факультеты
могли бы позиц
ионировать себя как дающие благоприятные
возможности таким абитуриентам для вхождения в полноценную
социальную и культурную жизнь. На факультете политических и
социальных наук в качестве многообещающей фокусной группы для
специальности «Социальная работа»
рассматриваются
подростки,
воспитывавшиеся без попечения родителей или в условиях социально
-
психологической депривации
(для таких абитуриентов факультет
проводил летний образовательный лагерь). Возможности привлечь на

77

факультет
взрослых, желающих получить
(второе) высшее образование
,
сейчас расцениваются авторами как достаточно эфемерные, однако в
качестве проспективной фокусной группы, чья роль будет возрастать по
мере утверждения в обществе представлений о непрерывном
образовании и образовательной активиз
ации старших возрастных когорт,
эти абитуриенты также могут приниматься во внимание.

Воплощение масштабных программ такого рода предполагает
вовлечение в ее реализацию широкого круга
преподавателей и
сотрудников факультетов
, мотивами для которых должны ст
ать, с
одной стороны, угроза попасть под сокращение в случае уменьшения
количества бюджетных студентов, с другой стороны, возможность в
случае успешной реализации программы работать с более
мотивированными студентами.


Главной стратегической задачей разраб
отчиков является создание
положительного образа вышеупомянутых гуманитарных факультетов
ПетрГУ в Республике Карелии. Тактические ходы для достижения
поставленной цели, предлагаемые разработчиками, таковы:



организация регулярных «дней открытых дверей» для а
битуриентов и
их родителей в течение года вместо однократной встречи с
абитуриентами в апреле; на историческом факультете ПетрГУ такие
встречи руководства факультета с абитуриентами в 2007 году
начались еще в сентябре (около 40 абитуриентов);



открытые лекц
ии ведущих профессоров для школьников в рамках так
называемых «малых факультетов», «школ юного гуманитария»,
сопровождаемые рекламой в местных СМИ. Эффективность этой
формы работы с трудом поддается измерению, однако на
историческом факультете, где с 2006
года существует «малый
исторический факультет», популярность этих занятий со
школьниками растет: количество регулярно посещающих эти занятия
выросло почти вдвое;



привлечение студентов факультета к организации рекламных встреч,
а также использование произво
дственных и учебных практик в
школах, в СМИ для распространения информации о факультете
(например, в программу педагогической практики в качестве
внеклассного мероприятия можно включить организацию экскурсии в
университет, проведение круглого стола для шко
льников с участием
студентов и преподавателей
-
руководителей практики и проч.). На
всех факультетах эта форма работы уже частично реализуется;



обеспечение потенциальных абитуриентов информацией о
возможностях международного сотрудничества, обучения за
рубеж
ом, а также о разнообразных формах проведения досуга,

78

которые предлагает университет (фольклорные музыкальные
коллективы, хор ПетрГУ, турклуб, спортивные возможности, бассейн
и многое другое) в удобной форме (рекламный буклет, см. ниже).


Одним из важнейши
х направлений в политике привлечения
абитуриентов на гуманитарные специальности ПетрГУ является также
поддержка талантливых школьников, поступающих в университет.
Прежде всего, к такого рода мероприятиям, можно отнести участие
учащихся школ в проводимых, в
том числе университетом, олимпиадах.
Успешное выступление на олимпиадах дает дополнительные
возможности и преференции для поступающих в университет,
победители имеют возможность поступать в университет без экзаменов.
Примеры эффективности данной системы д
остаточно очевидны и
известны. Ярким примером в данном случае является олимпиада для
юных журналистов из сельских школ, проведенная филологическим
факультетом ПетрГУ в мае 2007 года. Победитель этой олимпиады, в
которой участвовало 50 школьников из различн
ых районов Карелии, был
принят без вступительных экзаменов на факультет. Гуманитарные
факультеты (исторический, филологический, политических и
социальных наук) также участвуют в проведении научных конференций
для школьников. Примером такой конференции явля
ется «Шаг в
будущее». Победители данной конференции также получают
преференции при поступлении в университет.


Важнейшим компонентом привлекательности гуманитарных
факультетов на фоне сложной демографической ситуации и высокой
конкуренции на рынке образова
тельных услуг является постоянное
совершенствование профессиональных компетенций и навыков работы
методистов кафедр и деканата. Для мониторинга качества
предоставляемых ими образовательных и внеобразовательных услуг
проводится анкетирование студентов в теч
ение всего года. Необходимо
также осуществление дальнейшей работы по подготовке и
переподготовке методистов кафедр и деканата через обязательную
систему повышения квалификации.


Необходима также работа с выпускниками школ, лишенных
родительской опеки, и та
к называемым «трудными» подростками.
Например, на факультете политических и социальных наук в 2007 году
была организована «осенняя школа» для такого рода учащихся. Данный
опыт зарекомендовал себя как весьма удачный, так как такая практика
способствовала ув
еличению контингента потенциальных абитуриентов.


79

Также для увеличения контингента поступающих на гуманитарные
факультеты необходимо использовать различные стратегии
PR
-
менеджмента в отношении всех заинтересованных сторон: абитуриентов,
студентов, выпускни
ков университета, родителей, работодателей и
общества в целом. С этой же целью необходимы постоянные контакты со
средствами массовой информации, предполагающие участие
преподавателей факультета в передачах регионального телевидения,
публикацию статей о раб
оте факультета в региональной прессе и т. д.
Принципиальным моментом является регулярность данной работы и
информационная насыщенность материала, характеризующего
факультет только с положительной стороны.


Достаточно эффективным средством формирования поло
жительного
имиджа факультета может служить организация и проведение встреч
выпускников школ со студентами первого и второго курса. Эти встречи в
неформальной обстановке, на которых потенциальные абитуриенты «из
первых рук» получают информацию о различных а
спектах студенческой
жизни, могут быть эффективным средством привлечения потенциальных
абитуриентов для поступления на факультет. Такого рода встреча
прошла в апреле 2007 года на факультете политических и социальных
наук.


Интересной формой знакомства буду
щих студентов с возможностями
получить работу по специальности является так называемая ярмарка
вакансий, которая была проведена в марте 2007 года всеми факультетами
ПетрГУ, включая гуманитарные. Эта ярмарка вакансий стала хорошей
традицией мониторинга изме
нения в приоритетах всех
заинтересованных сторон на рынке труда. Ежегодно меняется
направление интересов молодежи в области будущей профессиональной
деятельности. Рынок труда меняет свою структуру, нуждаясь все в новых
специалистах. На факультетах универси
тетов (в том числе,
гуманитарных) появляются новые специальности и специализации, о
которых потенциальные абитуриенты могут получить полное
представление.


Не последнее место в политике привлечения будущих абитуриентов, с
учетом насущной необходимости заде
йствовать все возможные
стратегии
PR
-
менеджмента, занимает работа со специалистами

практиками низшей и средней квалификации. С одной стороны,
привлечение их профессионального опыта может служить некоторым
практическим подспорьем в дальнейшем получении ими
высшего
образования. С другой стороны, получение высшего образования для

80

данной категории людей является хорошей возможностью не только
повысить собственную квалификацию, но и может позволить сделать
более удачную карьеру. Данная практика была достаточно э
ффективно
использована факультетом политических и социальных наук в октябре
2007 года. В частности, факультет осуществлял сотрудничество с
социальными работниками ряда социально
-
ориентированных
учреждений. В результате 20 из этих специалистов в октябре 200
7 года
начали получение высшего образования на факультете политических и
социальных наук.


Необходимым аспектом формирования позитивного и привлекательного
для потенциальных абитуриентов образа факультета является создание и
развитие факультетского бренда.
Комплексная работа в этом
направлении проводится на гуманитарных факультетах. В частности,
выпускаются соответствующие рекламные буклеты. Среди студентов
проводятся конкурсы на лучший проект факультетского логотипа
(герба). Проводятся конкурсы на сочинени
е лучшего варианта
факультетской песни (гимна). На пример, на факультете политических и
социальных наук в марте 2007 года прошел такой конкурс.


Достаточно перспективным механизмом деятельности по созданию
привлекательного имиджа факультета является исполь
зование примеров
выпускников, сделавших успешную карьеру (крупные ученые, известные
бизнесмены и управленцы, писатели, профессионалы в области масс
-
медиа и т. д.). Данная практика может вполне эффективно применятся,
как в целях профориентационной работы (и
спользование имени в
рекламных целях), так и в рамках профессионального сотрудничества.
Так, например, на протяжении прошлого учебного года на
филологическом факультете были проведены мастер
-
классы известных в
республике писателей и журналистов для студент
ов и выпускников
школ.


В целом, для осуществления плана политики привлечения абитуриентов
на гуманитарные факультеты университета активно привлекаются, а
также могут быть в перспективе использованы совершенно различные
ресурсы:



внебюджетные средства факул
ьтетов для денежного (и не только)
поощрения преподавателей, включенных в процесс осуществления
данного плана;



гранты (например, на факультете политических и социальных наук

Финляндский Фонд Детей и Юношества);



человеческие ресурсы (студенты, преподавате
ли университета);


81



институциональные ресурсы (на пример: на факультете
политических и социальных наук

региональные социальные
службы; на филологическом факультете

Союз журналистов; на
историческом факультете

«Общество молодых историков» и
«Экскурсионн
ое бюро»).


Если подводить предварительные итоги и оценку всех направлений в
осуществлении плана политики привлечения абитуриентов на
гуманитарные факультеты ПетрГУ, то необходимо отметить, что:



во
-
первых, в 2007 году все гуманитарные факультеты направляли

все свои усилия на сохранение количества бюджетных мест при
поступлении.



Во
-
вторых, проходной балл остался на прежнем уровне на всех
факультетах гуманитарной направленности. Это является
показателем, в том числе, продуктивной работы по созданию
привлекат
ельного имиджа гуманитарных дисциплин среди
потенциальных абитуриентов.



В
-
третьих, факультет политических и социальных наук даже
немного увеличил количество студентов, поступивших на
факультет на платной основе.



В
-
четвертых, на историческом и филологичес
ком факультетах
количество студентов, принятых на обучение на платной основе,
уменьшилось.


Какие же уроки можно вынести из практики осуществления плана
политики привлечения абитуриентов на гуманитарные факультеты?


Безусловно, то, что в совершенствовании
нуждается механизм
мониторинга всех процессов. Необходимо проводить данную работу в
процессном режиме и с учетом всех факторов (
SWOT
-
анализ): сильных и
слабых сторон, реальных и потенциальных возможностей и угроз.
Необходимо также увеличивать используемы
е фонды и более
эффективно эксплуатировать уже имеющиеся ресурсы. Неотъемлемой
характеристикой в осуществлении данной политики является
преимущественная ориентация в работе на долгосрочные цели. На
первом месте при всех изменениях должно быть, прежде всего
,
обеспечение качества образовательного процесса.







82



Faculty
-
Level
Plan to Attract Students
(faculty of humanities case)
Petrozavodsk State University
project






The Subject & the Outcome of the
Project
Minimum:

Maintaining the number of entrants, raising the lowest
passing score

Maintaining the number of budget
-
financed students

Raising the motivation of students
Maximum:

Increasing the number of fee
-
paying students




83



Challenges for Russian Higher Education
Institutions in the Coming Years

Difficult demographic situation:
Ministry of Education and Science: within next ten years th
e amount of
graduates of secondary schools will be equal to the amount of bu
dget places
in the universities.

Strong inter
-
institutional competition:
Five HEIs in Petrozavodsk with some similar faculties and s
pecialties.
The graduates from Petrozavodsk have a possibility to enter
any Institution of
HE in St. Petersburg, Moscow, Murmansk, Archangelsk.
Some competitors reduce the requirements of entrance exams
to increase the
amount of students.






Challenges for Russian Higher Education
Institutions in the Coming Years (2)

Increasing international student mobility (Bologna Process)
In 2003 RF joined the Bologna Process. Russian HEIs faced
the
necessity to introduce into practice two
-
level Ba/Ma system ECTS
system and system of accreditation. The students should have a
possibility to have practice in foreign universities during thei
r 4
-
6
year studies and get joined diploma or diploma supplement in
foreign language.

Increasing role of distant education:
In the framework of international cooperation students hav
e a
possibility to get distant education. If they can not enter the
university on general basis they can get high
-
quality education
proved with state diploma in the foreign institution or in the b
ranch of
any Russian institution.




84



Challenges for Russian Higher Education
Institutions in the Coming Years (3)

Changing priorities within labour markets:
During the last years the role of tourism industry
increases in Karelia. The employers are interested in
specialists with foreign languages and diploma in sphere
of tourism services. Therefore the graduates

choice of
the faculty depends on the qualification they get.

Declining interest towards the humanities:
Nowadays the interest towards the humanities declines
from year to year. The graduates do not want to get the
specialty of teacher because of low remuneration of
labour.






Stakeholder analysis
Stakeholder analysis was carried out
according to the following plan:

Influence of the stakeholder;

Objectives, expectations and motives of the
stakeholder;

Threats and fears of the stakeholders.




85



Stakeholder analysis (2)
High school students and high school graduates

Influence
.
This is the most important marketing focus group. The plan

s
success mostly depends on the high school graduates.

Objectives, expectations and motives:

Easy admission
;

Interesting learning process
;

Good job
;

Delaying the beginning of the routine work life
;

Opportunity to study abroad
;

Opportunity to use cultural facilities of the University;

Chance to meet new people, change the circle of friends
;

Being more independent

Threats and fears
:

Losing a year if failing to be enrolled
;

Threat of being drafted (for male entrants)
;

Fear of not getting a better job
;

Fear of choosing a wrong study programme
.






Stakeholder analysis (3)
Parents of high school students and high school graduates.

Objectives, expectations and motives:

A good well
-
paid job (according to the profile of educational programme

preferably) after graduating;

A wish to save a child from a huge variety of social dangers

drugs,
alcohol, bad environment etc;

A wish to delay the entering into the work life for their child;
wish to give a
child a gradual, less

traumatic

transition to the life of an adult;

Parents

own positive memories of the years in the university;

A wish to
realise
parents

own outstanding aspirations;

Easy admission
;

Delaying the beginning of the routine work life
;

A chance for the child to study abroad
;

Interesting learning process
;

Opportunity to use cultural facilities of the University;

Threats and fears:

Fear of the child losing skills if failing to be enrolled;

More expenses for supporting a child;

Fear of losing control (too much free time).




86



Stakeholder analysis (4)
University dropouts

Objectives, expectations and motives
:

Negative working life experience;

A possibility to get a degree on a more accessible faculty;

Envy of the peers who have got the degree.

Threats and fears
:

Limited career opportunities.
Adults who want to get a higher education

Objectives, expectations and motives
:

Career promotion;

A wish to raise an educational level.






Stakeholder analysis (5)
Employers

Objectives, expectations and motives
:

A
wish to hire a

ready

professional without the need
of extra training;

Threats and fears
:

Fear of hiring a subpar professional.




87



Stakeholder analysis (6)
Teachers and administrations of the university

Objectives, expectations and motives:

A wish to work with motivated, independent, creative
students with sufficient school background.

Threats and fears:

Fear to lose a job.






Implementing the Plan

Different elements of an earlier more universal plan were
implemented on the different humanitarian faculties of
the university: the faculty of history (Hist), the faculty of
philology (Phil) and the faculty of social work (Soc).




88



Taken Steps & Results (1)

Creating positive image of the faculty in the region:


Welcoming days of the faculty

for entrants (Hist

September 2007, c. 40 participants).

Lectures of leading professors for school students during
the year in the form of

The primary faculty

, functions:
advertising of faculty courses and specializations,
educating, training for entry exams. (Hist.

2006
-
2007,
decreasing numbers of participants)

Using students in the fields of practice to spread
information about the faculties (Hist, Soc

during the
year 2007).

Providing the entrants with the information of
international activities (Department of Educational and
Exchange Programmes

informational campaign:
booklets, presentations, info stands, during the year).

Providing the entrants with the information of
extracurricular activities (The choir, Folk music ensemble
etc., all faculties, during the year).






Taken Steps & Results (2)

Supporting the talented entrants: participating in
school Olympiads, providing preferences on entry
exams (Phil

contest for the young journalists from
the rural schools, c. 50 participants, the winner is
enrolled without the entry exams, May 2007).

The faculties participating in arranging scientific
conferences for high school students (Hist, Phil, Soc
-
Step into the Future, February 2007)




89



Taken Steps & Results (3)

Developing skills of the lower
-
level faculty staff, providing
better quality service for the students (Hist, Phil

student surveys about the quality of services on the
faculty, during the year).

Autumn school for school leavers from the state
institutions for children without parental care (Soc,
Autumn 2007).






Taken Steps & Results (4)

Using different PR tactics for different target
groups (e.g. parents and students,

investment

and

consumption

)

Regular contacts with mass media (Soc, Phil,
Hist, appearances on the local TV, articles in the
local press, during the year).

Info meetings of the school leavers with the first
and second year students (Soc, April 2007).

Fairs of vacancies (All faculties, March 2007).

Cooperation with the local social services (Soc,
20 practicing social workers will start their
studies in October 2007 to get HE diplomas).




90



Taken Steps & Results (5)

Developing the faculty brand

A new booklet is issued, contest for a new logo
design among the students, a new faculty song
(Soc, March 2007).






Taken Steps & Results (6)

Using the famous alumni (media professionals,
authors, researchers, businessmen etc.) as the
examples of successful careers in the ad
campaign, networking.

Workshops for the students and school leavers by
the local writers and journalists (Phil
-
during the
year).




91



Resources Used

Non
-
budget funds of the faculties for paying bonuses
to the teachers involved in the implementation of the
plan

Grants (Soc, Finnish Children and Youth Foundation)

Human resources (students of the university)

Institutional resources (Phil, Soc, local social services,
The Journalists

Union)






Preliminary Evaluation

All the faculties involved managed to keep the number of
budget
-
financed entrants in the year 2007.

The passing score is remained on the same level on all
the faculties.

The faculty of social work slightly increased the number
of fee
-
paying entrants.

The number of fee
-
paying students on the faculties of
history and philology has decreased.




92



Lessons Learned

The need to improve monitoring process.

The need to raise funds and use resources
more effectively.

The need to work on long
-
term goals (overall
quality of the educational process).

























93

8

Юубрь рптуспжойё тйтужнь лбшжтугб г Фцуйотлпн
дптфебстугжоопн ужцойшжтлпн фойгжстйужуж


Фшбтуойлй рспжлуб:

Некучаев Владимир Орович

-
директор Центра менеджмента качества,
доктор физ
ико
-
математических наук, профессор;

Кустышев Андрей Николаевич

-
заместитель директора ЦМК, кандидат
исторических наук;

Крестовских Татьяна Сергеевна

-
декан факультета экономики и
управления, кандидат экономических наук, доцент;

Михальченкова Наталья Але
кс
ее
вна

-
помощник ректора Коми
республиканской академии госслужбы и управления при Главе Республики
Коми;

Ахтимирова Ольга Юрьевна

-
начальник международного отдела;

Рознина Светлана Васильевна

-
преподаватель кафедры иностранных
языков.


ФДУФ тждпеоё

6
123

СТУДЕНТОВ (3851+2272)

8

ФАКУЛЬТЕТОВ

22

СПЕЦИАЛЬНОСТИ

7

НАПРАВЛЕНИЙ БАКАЛАВРИАТА

5

НАПРАВЛЕНИЙ МАГИСТРАТУРЫ

2

СОВЕТА ПО ЗАЩИТЕ ДИССЕРТАЦИЙ

297

ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ

28

ДОКТОРОВ НАУК, ПРОФЕССОРОВ

164

КАНДИДАТА НАУК, ДОЦЕНТА

18

АСПИРАНТОВ

8

УЧЕБНЫХ КОР
ПУСОВ

3

ФИЛИАЛА (УСИНСК, ВОРКУТА, СЫКТЫВКАР)

·

ИНСТИТУТ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ, СПОРТА И
ТУРИЗМА

·

ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

·

ТЕХНИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

·

СТУДЕНЧЕСКИЙ САНАТОРИЙ
-
ПРОФИЛАКТОРИЙ


«ПЛАНЕТА УНИВЕРСИТЕТ»


8.1

Рсжеьтупсйё тпиебойё тйтужнь лб
шжтугб

Политика в области качества в Ухтинском государственном техническом
университете направлена на обеспечение высокого качества
образовательных услуг, на постоянное его улучшение на основе тесного
сотрудничества и обратной связи с потребителями, работо
дателями и
другими заинтересованными сторонами.


94

Деятельность Ухтинского государственного технического университета
в рамках проекта имеет свою предысторию.

Стратегическое решение о построении и внедрении системы качества в
Ухтинском государственном техниче
ском университете было принято в
2001 г. на основании приказа МО РФ №864 от 12.11.1999 г., где впервые
был введен показатель государственной аккредитации:
«внутривузовский механизм гарантий качества образования».


В мае 2001 г. были созданы Совет и факуль
тетские комиссии по
качеству. Совет по качеству, будучи коллегиальным, представительным
органом, осуществляет координацию усилий всех структур
университета, направленных на формирование в вузе системы качества,
вырабатывает предложения, направленные на сов
ершенствование
качества образовательных услуг, оказываемых университетом.


В 2003 году УГТУ стал дипломантом конкурса «Внутривузовские
си
с
темы обеспечения качества подготовки специалистов», а в 2006 г.
-

его участником.


Цели проекта
«Этапы построения сис
темы качества в Ухтинском
государственном техническом университете»:



Разработать миссию и политику университета в области качества.



Выбрать модель системы качества, наиболее подходящую для
УГТУ.



Разработать количественные показатели для оценки качества тру
да
преподавателей.



Определить и описать основные рабочие процессы.



Разработать основную документацию СК университета.


В конечном счете, реализация данного проекта должна была
способствовать решению следующих важнейших для университета
задач:



стать лидером
на рынке образовательных услуг в Республике Коми;



пройти аттестацию системы качества экспертами
-
аудиторами при
проведении государственной аккредитации;



обеспечить реализацию требований заинтересованных сторон
(включая стратегических партнеров

предприят
ий нефтегазовой
отрасли);



построить оптимальную для УГТУ интегрированную модель системы
менеджмента качества.



95

Методы, которые были выработаны для достижения поставленных
целей, носили многосторонний характер.


После обсуждения приказов МО РФ от 3.12.04 №
304 и Рособрнадзора от
30.09.05 № 1938 на заседании ученого совета университета в ноябре 2006
г. в университете было решено создать Центр менеджмента качества,
включающий в себя два отдела: отдел разработки СК и отдел внедрения
и мониторинга СК.


В начале
2007г. в университете был сформирован институт
уполномоченных по качеству на факультетах. Сотрудниками ЦМК был
составлен план разработки и внедрения СК вуза, утвержденный ученым
советом УГТУ.


Политика университета в области качества принята на заседании
ученого
совета университета 28.11.07 и распространена по структурным
подразделениям.


В ней сказано, что качество образовательных услуг, отвечающих
требованиям и ожиданиям потребителя, является стратегическим
приоритетом развития университета. Оно должно
соответствовать
требованиям стандартов и директив Европейской ассоциации гарантий
качества в высшем образовании (ENQA).


Поставленные цели в области обеспечения качества образовательных
услуг университет намерен достичь с помощью:



обеспечения единства науч
но
-
исследовательского и образовательного
процессов, сохранения традиций и развития научно
-
педагогических
школ, подготовки научно
-
педагогических кадров высшей
квалификации.



морального и материального стимулирования профессорско
-
преподавательского состава и
других работников на основе
разработанной в университете индексной системы количественной
оценки деятельности преподавателей.



постоянного повышения квалификации преподавательского состава, в
том числе в области стратегического менеджмента и менеджмента
кач
ества.



постоянного улучшения качества учебно
-
методического и
материально
-
технического обеспечения образовательного процесса,
внедрения современных информационных технологий обучения.



установления и поддержания устойчивых взаимовыгодных связей с
потребителя
ми и партнерами, в том числе через создание и

96

эффективную работу советов попечителей направлений и
специальностей.



создания системы постоянного мониторинга и аудита результатов
реализации Политики качества в жизни университета.


Инструментом решения этих
задач является создание и внедрение
системы качества на основе стандартов и директив ENQA, стандартов
серии ИСО 9000:2000, а также классической СК вуза. В перспективе СК
будет распространяться на всю деятельность университета.


Высшее руководство университ
ета понимает свою лидирующую роль в
реализации данной Политики и берет на себя обязательство по
обеспечению всех сотрудников поддержкой и необходимыми ресурсами.

Политика в области качества УГТУ доведена до сведения всех
преподавателей, сотрудников и всех
заинтересованных сторон.
Реализация Политики является важнейшей задачей для всех работников
УГТУ на всех уровнях управления.


В университете систематизированы главные в иерархической структуре
СК документы: Политика и цели в области качества; организац
ионно
-
правовые документы; отчётно
-
плановые документы; организационно
-
распорядительная документация; справочно
-
информационные
документы. Например, одним из основных документов является сборник
нормативных документов «Положения системы управления качеством»
,
изданный в УГТУ в 2002 г. В настоящее время подготовлена к печати
новая редакция этого сборника.


На сегодняшний день Центром менеджмента качества создано
положение о структурном подразделении УГТУ, разработаны положения
о кафедрах УГТУ. Разработано при
мерное положение о попечительском
совете направления (специальности), проведен анализ целесообразности
создания таких советов в УГТУ. Создано временное положение об
аттестации студентов в форме тестирования по циклам дисциплин.


Одним из важных направлен
ий деятельности университета является
подготовка персонала и руководства в области качества.


В соответствии с решением ректорского совета в феврале 2007 г. в УГТУ
был проведен информационно
-
консультационный семинар "Система
менеджмента качества в вузе на
основе требований МС ИСО
9001:2000:разработка, внедрение и подготовка к сертификации.
Внутренний аудит системы менеджмента качества". Семинар

97

проводился ассоциацией по сертификации «Русский Регистр», одним из
ведущих сертификационных органов РФ совместно
с Новгородским
университетом имени Ярослава Мудрого. По итогам семинара 20
сотрудников и преподавателей университета получили сертификаты
разработчиков и аудиторов системы качества, а фактически весь
руководящий состав (ректор, проректоры, деканы) получили

удостоверения о повышении квалификации в области систем качества
ОУ.


В 2004

2007 гг. ряд сотрудников университета являлись участниками
серии российско
-
голландских семинаров «Стратегический менеджмент и
обеспечение качества в высшем образовании». Коорди
нирующей
организацией серии семинаров являлся Центр изучения политики в
высшем образовании(CHEPS) при университете Твенте, Голландия.
Цель семинаров состояла в том, чтобы способствовать развитию
эффективности стратегического менеджмента в области обеспеч
ения
качества подготовки специалистов в пяти университетах северо
-
западного региона России (Новгородском государственном университете
им. Ярослава Мудрого, Санкт
-
Петербургском государственном
электротехническом университете, Петрозаводском
государственно
м
университете, Поморском государственном университете и Ухтинском
государственном
техническом университете). Участники семинаров
получили соответствующие сертификаты международного образца.


В ноябре 2007 г. представители университета приняли участие в
международном форуме «Гарантии качества профессионального
образования» и семинаре «Совершенствование механизмов обеспечения
качества профессионального образования», проводимым на базе
Российской академии государственной службы при Президенте РФ. На
форуме
университету был вручен сертификат участника учебно
-
методического инновационного проекта
«Апробация и внедрение
типовой модели
системы качества учреждения профессионального
образования». Также УГТУ на инициативной основе является
участником проекта «Апро
бация, доработка и внедрение в
образовательных учреждениях высшего профессионального образования
Типовой модели СК ОУ».


Представители университета приняли участие в целом ряде обучающих
семинаров:



«Разработка и внедрение систем качества в вузах на основе
типовой
модели системы качества образовательного учреждения», 17.10.2007
-

98

25.10.2007, Санкт
-
Петербург, СПбГУ «ЛЭТИ»
-
Кустышев А.Н.,
Сапрыкина Ю.А.



«Разработка и внедрение систем качества в образовательных
учреждениях Республики Коми», Сыктывкар:

o

модуль 1 «
Научно
-
методические и организационные подходы к
формированию системы качества образовательного
учреждения», 25.10.2007
-
26.10.2007, Сыктывкар, Некучаев В.О.,
Сапрыкина Ю.А.

o

модуль 2 «Современное состояние управления качеством
профессионального образования и
типовая модель системы
качества образовательного учреждения», 13.10.2007
-
14.10.200,
Кузнецова С.А., Сапрыкина Ю.А.


Руководством университета уделяется большое внимание повышению
квалификации преподавательского состава. Прежде всего, это касается
молодого
поколения преподавателей.


В соответствии с решением ученого совета университета в феврале 2000
г. был образован факультет педагогики и образовательных те
х
нологий
(ФПиОТ), являющийся структурным подразделением университета.
Основными задачами данного факу
льтета являются: обучение
аспирантов, молодых преподавателей основам педагогического
мастерства, повышение педагогической квалификации основного
преподавательского состава университета, а также изучение, обобщение,
систематизация современных образовательны
х технологий. Для
выполнения этих задач ФПиОТ организует регулярное об
у
чение
аспирантов и молодых преподавателей в соответствии с учебным
пл
а
ном, выдает удостоверения о повышении квалификации успешно
закончившим курс обучения (совместно с Институтом повыше
ния
квалификации У
х
тинского государственного технического
университета), систематизирует с
о
временные образовательные
технологии, разработанные как сотрудниками университета, так и других
вузов.


Повышение квалификации ППС позволяет внести в учебный процес
с
сл
е
дующие усовершенствования и новые элементы:



использование знаний по психологии и педагогике высшей школы,
научной организации учебного процесса;



использование передового отечественного и зарубежного опыта
препод
а
вания дисциплин различных циклов;



изме
нение методики чтения лекций и проведения практических,
семина
р
ских и лабораторных занятий;


99



совершенствование форм контроля знаний студентов;



использование в учебном процессе результатов научных
исследов
а
ний.


Развивая и совершенствуя внутривузовскую сист
ему качества,
университет наряду с собственной инновационной практикой учитывает
опыт работы вузов, занимающих ведущие позиции в данной области:
Московского института стали и сплавов, Московского института
электронного машиностроения, Санкт
-
Петербургского
, Томского,
Самарского, Новосибирского технических университетов.

В последние годы университетом были проведены три всероссийские
научно
-
методические конференции, посвященные актуальным
проблемам формирования внутривузовских систем качества.


3

4 апрел
я 2008 года в УГТУ прошла Всероссийская научно
-
методическая конференция «Управление качеством образовательного
процесса в условиях модернизации российского образования»,
посвященная 50
-
летию университета.


На конференции были представлены высшие учебные за
ведения
Республики Коми, Москвы, Санкт
-
Петербурга, Тюмени, Уфы, Грозного,
Ивано
-
Франковска, Альметьевска, Сыктывкара, Самары, Архангельска,
Астрахани, Воронежа, Выборга.


Конференция собрала более 150 участников, представивших более 120
докладов.


Об акт
уальности конференции свидетельствует активное участие в ней
ректоров и проректоров по учебной работе ведущих высших учебных
заведений нефтегазового профиля России, ряда технических вузов
России.


Целью кон
ференции являлся обмен опытом и обсуждение
перспе
ктивных направлений развития теоретических и прикладных
исследований в контексте модернизации российского образования.


В центре внимания участников конференции стояла проблема
обеспечения качества образования, которая была признана важнейшей
составляю
щей в свете модернизации образовательного процесса в
России.




100

На конференции были обсуждены актуальные вопросы:



концептуальные проблемы качества образования и его оценки



внутривузовские системы управления качеством



качество методического обеспечения



пробл
емы разработки Государственного образовательного стандарта
третьего поколения



использование тестовых технологий при организации текущего и
промежуточного контроля



технологические и методические аспекты организации учебного
пр
о
цесса, самостоятельной работ
ы студентов и методов контроля
знаний.



качество библиотечно
-
библиографического обеспечения учебного
процесса и самостоятельной работы студентов.


Университет активно взаимодействует с вузами Республики Коми в
области менеджмента качества, стремится к коор
динации совместных
усилий в данном направлении. Сотрудники ЦМК УГТУ принимали
участие в совместных семинарах вузов РК по проблемам построения СК
ОУ. Совместно с КРАГСиУ представители университета в 2007 г.
участвовали в госбюджетной теме «Разработка и внед
рение систем
качества в учреждениях высшего профессионального образования РК» в
рамках целевой республиканской программы.


Одним из аспектов деятельности, направленной на построение СК
является мониторинг требований заинтересованных сторон


Важной особенно
стью разрабатываемой в УГТУ системы качества
является учет специфики нефтегазового вуза, в частности, тесное
взаимодействие с работодателями будущих выпускников.


С этой целью в университете созданы советы попечителей, что
позволяет повысить эффективност
ь двусторонней связи «вуз
-
производство», более адекватно и оперативно реагировать на запросы
внешней среды. Такие советы созданы на геологоразведочном,
нефтегазопромысловом, строительном факультетах, на факультете
экономики и управления. Видимо, именно чер
ез эти советы можно будет
проводить работу по формированию компетентностных моделей
выпускников и внедрению ГОС нового поколения в учебный процесс.


В соответствии с решением ученого совета университета от 26.03.08
советы попечителей участвуют в разработке
утверждении учебных
планов, рабочих программ по дисциплинам цикла СД.


101

В соответствии с
решением ученого совета УГТУ от 23.01.08 было
проведено социологическое исследование работодателей
удовлетворенностью качеством подготовки выпускников кафедры СО
(св
язи с общественностью).


Во исполнение решения совещания с заместителями генеральных
директоров по кадрам и социальным вопросам предприятий РК,
проводившегося 13 декабря 2007 в рамках II международного форума
«Интеграция», Службой маркетинга, центром социо
логических
исследований, и центром менеджмента качества УГТУ было проведено
социологическое исследование, направленное на изучение
удовлетворенности работодателей качеством подготовки выпускников. В
анкетировании приняли участие следующие организации ООО «
Газпром
трансгаз Ухта», филиал «Севербургаз», ОАО «Северные магистральные
нефтепроводы», ООО «ЛУКОЙЛ

Севернефтепродукт», ОАО
«ЛУКОЙЛ

Ухтанефтепереработка», ТПП «ЛУКОЙЛ

Ухтанефтегаз».

В рамках совершенствования работы с потребителями образовательных
услуг УГТУ службой маркетинга, центром социологических
исследований, и центром менеджмента качества УГТУ было проведено
социологическое исследование выпускников школ республики Коми и
студентов УГТУ.


Полученные в ходе исследований данные обработаны и в с
амое
ближайшее время станут основой для принятия управленческих решений
в области качества подготовки специалистов.


Одним из наиболее эффективных механизмов в данном случае должно
стать проведение круглых столов, организуемых на базе выпускающих
кафедр,
с участием представителей производственных структур региона,
работников учебно
-
методического управления и центра менеджмента
качества. Подобные встречи должны носить регулярный характер, что
позволит университету своевременно реагировать на запросы
предпри
ятий, внося определенные коррективы в организацию учебного
процесса.


Инструментом решения поставленных университетом в данной области
задач является создание и внедрение системы качества на основе
стандартов и директив ENQA, стандартов серии ИСО 9000:2000
, а также
классической СК вуза.


Интегрированная модель качества, отвечающая требованиям ENQA,
имеет определенные преимущества, поскольку она:


102



ориентирована не только на требования госстандартов и
аккредитации и требования моделей управления, но также на
требования обеспечения качества на территории Европы (ENQA) и
показатели социальной и профессиональной аккредитации.



обеспечивает единство главных принципов, необходимых для
реализации политики УГТУ.



цели и задачи СК УГТУ дают внутренние и внешние гарантии

качества обучения, сохраняя при этим традиции университета.



список процессов включает не только образовательный процесс, а
также исследовательские, педагогические и вспомогательные
процессы.



организационная структура СК УГТУ оптимальна и соответствует
фун
кциональным и структурным особенностям.



новая система документации внедрения и функционирования СК
УГТУ оптимальная и традиционная. Она отвечает основным и
дополнительным требованиям к системам документации в
организации.



интегрирование форм, традиционных
для системы высшей школы, и
новых форм руководства и управления, применяемых в области
качества, обеспечивают плавное внедрение и эффективную работу
СК.


В университете проводится разноплановая работа, направленная на
удовлетворение требований заинтересова
нных сторон.


За отчетный период в университете введен в эксплуатацию комплекс
именных лабораторий ОАО «Транснефть» по специальностям
«Электропривод и автоматика промышленных установок» и
«Проектирование сооружений и эксплуатация газонефтепроводов и
газо
нефтехранилищ». Данный комплекс отмечен дипломами конкурса
«Премия Правительства Республики Коми в области качества 2007
года».


Система управления современным техническим университетом,
формирующаяся в УГТУ, состоит из большого числа подсистем,
важнейшей
из которых является “Система материального и морального
стимулирования преподавателей и сотрудников университета”.


С целью повышения мотивации ППС к творческому и
производительному труду ведущими специалистами вуза разработана и
апробирована «СМС

Систем
а материального стимулирования
профессорско
-
преподавательского состава Вуза». Данная система

1
03

зарегистрирована в Федеральной службе по интеллектуальной
собственности, патентам и товарным знакам (свидетельство о
государственной регистрации программы для ЭВМ
№2008613847 от 12
августа 2008 г.).


Благодаря широкому охвату всего спектра деятельности преподавателя


более 110 показателей

данная система представляет собой систему
детального учета работы ППС и тем самым

богатейший материал для
анализа работы все
го преподавательского коллектива.


Данная система предполагает наличие ежемесячных стимулирующих
надбавок к основному окладу, размер которых поставлен в прямую
зависимость от того, насколько качественно и эффективно работал
преподаватель в предшествующий (
отчетный) период.


В рамках Индексной системы создан механизм постоянного
мониторинга мнения студентов о преподавателях, реализующийся в виде
регулярных студенческих опросов.


Вышеуказанные мероприятия имеют важнейшее значение в контексте
планов стратегиче
ского развития университета, повышения его
конкурентоспособности на рынке образовательных услуг.


В течение последних лет в университете активно внедряется система
контроля качества образовательного процесса. Начиная с сентября 2001
г., в университете прох
одит ежегодная аттестация студентов второго,
третьего и четвертого курсов, по итогам которой определяется степень
соответствия полученных ими на предыдущих курсах знаний
требованиям ГОС. Обсуждение итогов аттестации происходит на советах
специальностей, в
которых принимают участие заведующие кафедрами,
чьи дисциплины были вынесены на аттестацию. Непосредственным
итогом работы данных советов является внесение соответствующих
корректив в содержание рабочих программ по дисциплинам.


С декабря 2005 г. универс
итет регулярно участвует в компьютерном
тестировании (интернет
-
экзамене) на установление соответствия
содержания и уровня подготовки студентов образовательного
учреждения требованиям ГОС по отдельным дисциплинам
гуманитарного и социально
-
экономического цик
ла; математического и
естественнонаучного цикла, проводимом по инициативе Рособрнадзора
РФ.



104

В 2007
-
2008 учебном году было принято решение в целях эффективной
подготовки к интернет
-
экзамену, проводимому Федеральной службой по
надзору в сфере образования и
науки, провести аттестацию в форме
тестирования для студентов I, II, III курсов.


В ходе аттестации предполагалось определить уровень знаний по
дисциплинам интернет
-
экзамена: философии, Отечественной истории,
политологии, культурологии, социологии, эконом
ике, русскому языку и
культуре речи, английскому языку (цикл ГСЭ); математике, физике,
информатике, концепциям современного естествознания, химии (цикл
ЕН); менеджменту, маркетингу, статистике, экономике организации
(предприятия), метрологии, стандартизаци
и и сертификации,
сопротивлению материалов, начертательной геометрии (цикл ОПД).


При проведении аттестации ставились следующие цели:



получение информации о качестве подготовки студентов первых


третьих курсов и соответствии его требованиям ГОС, определен
ие
уровня имеющихся у них знаний по дисциплинам, выносимым на
Федеральный интернет
-
экзамен в сфере профессионального
образования;



повышение эффективности процесса подготовки студентов к
Федеральному интернет
-
экзамену в сфере профессионального
образования п
утем совершенствования учебного процесса за счет
корректировки рабочих учебных программ дисциплин, поиска новых
форм и методов ведения учебного процесса с учетом итогов
аттестации студентов на соответствие уровня их подготовки
требованиям ГОС.


Еще в 2001
г. В УГТУ приказом ректора была введена
автоматизированная система контроля исполнения постановлений и
распоряжений, в которой еженедельному контролю подлежат приказы
ректора, решения Ученого совета и ректората, а также документы,
поступающие на имя ректор
а. В 2007
-
2008 гг. эта система
распространена на уровень первый проректор

деканы.


Мероприятия, проведенные в рамках данного проекта, позволили
оптимизировать внутривузовскую систему качества в контексте
основных положений политики университета в рассмат
риваемой
области.





105



Ukhta State
Technical University
Stages of Development and
Implementation of Quality
Management System






Ukhta State
Technical University

Mission

USTU is the largest
comprehensive technical
university of the Komi Republic, its educational,
research and cultural center.

USTU is one of the leading universities of oil and
gas profile in Russia.

Strategic goal

USTU wants to be the competitive,
developing
university complex which provides high level of
teaching,
fundamental and applied research, wide
implementation of innovative technologies.




106



Ukhta State
Technical University (2)

Profile

6,123 students (3,851+2,272)

8 Faculties, 22 specialities

18 directions of postgraduate education

7 directions for Bachelor

s degrees, 5
-
for Master

s

1 Council for dissertation defence

297 members of academic staff; 28 Doctors of
Science, Professors; 164 Candidates of Science,
Assistant Professors

3 branches; Institute of Professional Training

Technical school






Project
Objectives

To develop and implement basic elements of
QMS at USTU

To elaborate mission and policy in the field of
quality

To choose the model of QMS appropriate for USTU

To develop quantitative indicators for quality of
academic staff activity

To determine and describe basic working
processes

To develop essential documentation of QMS




107



Project rationale

Raising the quality of educational services which will
meet the requirements of the consumer

Meeting the requirements of Standards and Guidelines
of the European Association for Quality Assurance in
Higher Education
(
ENQA
)

Being the leader on educational service market in the
Komi Republic

Meeting the requirements of all stakeholders (strategic
partners, oil and gas enterprises, in particular)

Passing complex evaluation of activity (licensing,
attestation and accreditation) in October 2008






Background Analysis

Basic stakeholders, strategic partners and
competitors

RF Ministry of Education and Science

SEVERGAZPROM

TRANSNEFT

LUKOIL

ROSNEFT

Universities of oil and gas profile in Russia

HEIs in the Komi Republic




108



Background Analysis (2)

Analysis of the basic models of QA in HE

ISO of series 9000:2000

EFQM (Model of business perfection)

Model of RF MES contest

University Systems of QA
in Specialist Training


Index 1.2.3 of complex evaluation of HEI activity

Efficiency of HE QS

held by Federal Agency in HE

ENQA

Typical model of LETI (ISO+ENQA+

)






Background Analysis (3)

Determination of optimal model of QMS
We want to create our own integrated model which will
meet the demands of ENQA and acquire elements of
other models.
Reasons:

This model is the only one created specially for HEI.

It is not so strict as ISO.

It includes all essential indicators applied in HEI.

It is obligatory for National Accreditation Agency
membership in ENQA.




109



Project Activities

Self
-
evaluation and SWOT
-
analysis

STRENGTHS
-
creation of a special unit
-
training of the top
management and the
responsible in quality, etc.

WEAKNESSES
-
absence of the system of
marketing research (analysis of
stakeholder requirements,
employment monitoring, etc.)

OPPORTUNITIES
-
development of research in
quality
-
development of
programmes of international
collaboration, etc.

THREATS
-
demographic situation
-
uncertainty of the state policy
in the sphere of education
-
low level of labour payment,
etc.






Project Activities (2)

Plan of activities

Making strategic decision of USTU top
management to build and implement QS

Determination of mission and policy in Q

Training of the academic staff and top
management on QM; creation of the
working group

Monitoring of stakeholders

requirements
and organization of activities on meeting
the requirements

Determination of optimal for USTU model
of QS
TERMS
Dec 2006
Dec 2006
Feb 2007
Apr 2007
-
Apr 2008
Apr 2007




110



Project Activities (3)

Plan of activities (2)

Determination and description of
working processes; development of QM
documentation

Development of quality indicators

Realization of required QS procedures
(internal audit, etc.)

Self
-
estimation on the basis of ENQA,
certification

Self
-
evaluation, complex evaluation of
USTU
TERMS
Sept 2007
-
Nov 2008
Dec 2007
Feb 2007
Oct 2008
Nov 2007






Project Activities (4)

Determination of USTU policy in quality

Assurance of unity of research and educational
processes, development of pedagogical schools

Moral and financial stimulation of academic staff on
the basis of the Index System

Continuous training of academic staff, in particular
in SM and QA

Improvement of teaching and methodical, material
and technical support

Establishment of firm mutually beneficial relations
with consumers and partners




111



Project Activities (5)

Creation of USTU QS organisational structure

Appointment of the representative of top
management in quality

Creation of Center of Quality Management (CQM)

Appointment of the responsible at faculties

Determination of relations between First Vice
-
Rector,
Council in Quality, CQM, faculties

Creation of working group for development of the
Index System; training in QA for 20 members of
academic staff and all top management

Creation of the Board of Trustees at faculties






Project Results

Survey of employers on their satisfaction with
training level of USTU graduates

Elaboration
of the research programme and the
questionnaire

Distribution of the questionnaire among major
employers (Autumn 2007)

Severgazprom,
Northern Main Oil
-
Pipelines, Lukoil

Analysis of the questionnaires presented (approx.
300)

Working out recommendations




112



Project Results (2)

Index system of quantitative estimation of the
academic staff

Index System is a number of indicators of
academics

activities for a definite period of time
with indication of measurement units and scale,
their importance.

Its aim is
to create competitive medium among
teachers in order to get a prestigious position on
the

index list

(
moral aspect
)
and considerable
additional payment (material aspect).






Project Results (3)

Creation of USTU QS structure

Development of process models and
description of main working processes

Development of qualitative indicators for
evaluation of teaching staff activities

Evaluation of all teaching staff activities by
means of the Index System (Autumn 2007)

Elaboration of several main documents in
quality




113



Project Results (4)

List of working processes at USTU

Organisational processes

strategic planning and USTU QMS

organization of activities
(
organizational
structure, distributing responsibilities
)

marketing
,
informing of the society

survey and analysis of the processes

control of contradictions and improvements,
complex evaluation of activity






Project Results (5)

Main activity processes

working out and realization of educational, post
-
graduate and continuing educational programmes

recruiting students

pedagogical and research activities

Additional processes

infrastructure and finance

QA for the academic staff, educational process

informational and methodical support

publishing activities, social welfare




114

Lessons Learned

No models of QS can be directly applied at a
definite HEI. Each HEI has its own traditions in this
matter and it must be taken into account.

At USTU the

top
-
down

approach is more effective
than the

bottom
-
up

approach, though the most
effective in creating HEI QS is the combination of
both.

It is of great importance in modern conditions to
establish close connections with employers in many
questions concerning quality of training specialists.






Lessons
Learned (2)

Determination and detailed description of main
processes of HEI activity is a complicated and quite
ambiguous task. It can in fact possess no effective
solution in practice in respect to increasing quality in
specialist training.

One of the major elements of each system is direct
motivation of teachers in quality of their work.

The main question in developing HEI QS is how
exactly can and must this system help in specialist
training quality assurance in modern conditions.






115

9

Conclusions: Les
sons learned


Hans Vossensteyn / Aleš Vlk / Jon File


This book has addressed a number of topics that are of universal concern for
higher education across the world. All higher education institutions have to
deal with management and quality of their basic
activities and processes:
teaching, research and services to the community. Either consciously or
unconsciously, higher education institutions have to deal with the dynamics
and demands of multiple stakeholders both external and internal. In this book
we
have given four examples of how Russian higher education institutions
deal with the challenges of quality management and making higher education
study programmes more attractive.


Throughout the seminar series quality management proved to be a dominant
to
pic for most of the institutions involved. Two institutions, Pomor State
University and Ukhta State Technical University, were involved in setting up
a quality management system whereas Novgorod State University was
developing a quality management study pr
ogramme to train its own staff as
well as that of other universities in order to get better acquainted with issues
that have an impact on the quality of teaching and research. Through this they
are already stimulating a quality culture in their institution
. Petrozavodsk State
University was involved in a process to become more attractive to new
students by raising the knowledge about the institution as well as its image and
reputation. This indirectly also requires internal recognition and motivation to
sti
mulate good quality teaching.


9.1

Major findings

As discussed during the seminars, the institutional management projects
showed that to make a change or improvement in institutional day
-
to
-
day
processes one needs to have a vision, for example the aim for bett
er teaching
and research or to become more attractive for students. Starting a quality
management initiative requires both the agreement and expressed interest of
the university rectorate, a core group of individuals responsible for the
development and imp
lementation of the initiative as well as the approval and
cooperation of many others within the higher education institutions to make
the change a success.


Another major finding is that all universities operate in their own particular
environments with di
fferent groups of stakeholders, even though the four
participating institutions are located in North
-
West Russia. For example,
Ukhta State Technical University is located in a region highly dominated by

116

the oil and gas industry which makes it completely di
fferent from the rather
regional universities of Archangel and Novgorod (although the latter is close
to the metropolitan city of St. Petersburg). Petrozavodsk SU particularly seeks
international cooperation and exchanges because of its geographical locati
on
close to Finland. These different contextual and disciplinary focuses mean that
individual institutions will face different challenges, demands and
opportunities. The same goes for most universities in Russia and all over the
world. Each has to seek its
own identity and choose a strategy that fits its
position and identity. In addition, it is important to recognize that each
institution also has its own internal dynamics, for example depending on size,
disciplinary mix, leadership style, structures and t
he characteristics of staff
and students.


Although each institution’s environment is different, all higher education
institutions in Europe, including Russian universities, are challenged by
European pressures for quality, transparency and recognition, p
articularly if
they wish to compare themselves with foreign institutions

e.g. through
classification or ranking systems

or wish to participate in foreign student and
staff exchange. As such, internationalisation, the Bologna process and
international q
uality standards (e.g. from ENQUA) become increasingly
important. But each institution has to move at its own pace. Only then can
they carefully develop and implement policies that have broad support within
the institution so that their implementation has
a high likelihood of being
successful. In order to come up with a good strategy and implementation plan,
one has to be open minded and reflect on one’s own work and processes by
stepping out of one’s own “box” and getting added value from external
networks
. Look what others do, why they do it in a particular way, what are
success and failure factors and expose your own ideas to external criticism to
prevent you from repeating mistakes already made by others.


All of this means that one cannot adopt a strate
gy of “one size fits all”.
Institutional management is a skill that combines information about the
environment, stakeholders, strengths, weaknesses, opportunities, threats, as
well as about internal processes, (power) structures, performances and
potential
achievements.
It follows that institutional management and quality
management
include many steps in which many internal and external parties
are involved and have to cooperate. This often can make a process such as the
introduction of a new quality manage
ment system seem an objective in itself.
But one always has to keep in mind that strategic management and
quality
management are just tools to reach certain goals: growth of the institution,
delivering high quality teaching and research, improvement of sta
tus and
reputation, etc.


117

In addition one has to keep on board the idea that one needs to work with
teams consisting of different people. Whatever a rector or a dean wants,
improving the reputation of the institution, generating more revenues,
developing a
strong international profile, etc., they will always have to involve
many layers, levels and persons within the institution. This requires
communication about the objectives of an initiative and finding acceptance in
various quarters for one’s ideas. That
means also that one has to create a
friendly receptive environment in which people develop enthusiasm for a new
“quality management system” or “strategic plan” and have the idea that they
can contribute to the process. One has to think about ways to motiv
ate and
stimulate staff in terms of organisational structures, work processes, rewards,
autonomy and accountability.


An idea that was generated from the institutional management projects was to
find a good balance between top
-
down and bottom
-
up approache
s. One needs
enough central steering to win legitimacy from the state, rectors and deans as
well as room for creativity and implementation autonomy in order to stimulate
individual involvement and identification with change processes.


The four institution
al management projects also showed the participants that
working as a team on a topic that is important to the home institution provides
a lot of satisfaction as mutual cooperation leads to a more holistic and creative
approach towards the challenges ahead
of the institution. Over the course of
the seminar series institutional teams learned to cooperate amongst themselves
and with members of the other teams. General discussions on mutual topics of
interest and the opportunity to contact participants from th
e other institutions
helped all participants gain a better understanding of issues and potential
solutions. All of this happened within the Russian context but with the added
value of concepts and issues introduced by the course leaders.


A major benefit o
f this project has been that teams from different Russian
universities learned to cooperate and form a network of young upcoming
higher education managers who can contact each other on various issues. They
have all been exposed to a number of “modern ideas
” on university
management and quality assurance and have had the opportunity to see how
others have tried to solve similar problems. A wonderful outcome is that the
quality management study programme developed at Novgorod State
University has already been
offered for staff members of Ukhta STU. As such
there is a strong indication of mutual learning.


This book is intended to spread the knowledge and ideas generated during the
seminar series to a wider public, particularly Russian universities that are

118

str
uggling with similar management and quality issues. Many European and
Russian higher education institutions are challenged by the Bologna process
and the demand for growth and quality improvement in a period of financial
scarcity and demographic decline. T
he big question is how such large scale
processes can be guided and implemented without harming academic
structures and processes. The four university cases have shown us examples of
involving (upcoming) middle managers in setting up valuable initiatives t
o
make their universities more attractive places to work and study. Recognising
that many staff members have an input to make in thinking about the broader
vision, strategy, opportunities and limitations of their institution is a key to
success. The four u
niversities from North West Russia wish colleague
institutions good luck in designing and implementing their own strategies to
face the challenges ahead.





























119

10

Иблмяшжойж: фсплй, рпмфшжооьж г цпеж сжбмйибчйй
рспжлуб


Дбот Гпттжощубко / Бмжщ Гмл / Езпо Хбкм


В этой книге затронуты темы, которые являются универсальными для
высшего образования во всем мире. Все высшие учебные заведения
сталкиваются с проблемами у
правления и обеспечения качества своих
основных видов деятельности, таких как обучение, научно
-
исследовательская работа и предоставляемые обществу услуги.
Сознательно или нет, но вузам приходится решать вопросы динамичного
развития и выполнять требования,
которые предъявляют к ним
многочисленные заинтересованные стороны, как внешние, так и
внутренние. В книге представлены примеры того, как российские вузы
решают проблемы управления качеством и создания более
привлекательных программ обучения в высшей школе.


Проведенная серия семинаров показала, что обеспечение качества
является доминирующей темой для большинства вузов, участвовавших в
проекте. Два вуза, Поморский государственный университет и
Ухтинский государственный технический университет, занимались
раз
работкой и внедрением системы менеджмента качества.
Новгородский государственный университет разрабатывал программу
обучения в области менеджмента качества, как своих сотрудников, так и
сотрудников других университетов. Цель данной программы

поближе
позн
акомить сотрудников вузов с вопросами, оказывающими влияние на
качество обучения и научно
-
исследовательской деятельности. По сути,
данная программа направлена на формирование культуры качества в
НовГУ. Петрозаводский государственный университет занимался
р
ешением задачи повышения своей привлекательности путем улучшения
имиджа и репутации, а также осведомленности абитуриентов об
университете. Это, в свою очередь, потребовало создания мотивации к
улучшению качества обучения и его признания в вузовской среде.


10.1

Дмбгоьж гьгпеь

Обсуждения и дискуссии во время семинаров, а также проекты
институционального менеджмента показали, что для внесения изменений
или улучшений в повседневные процессы вуза необходимо
сформулировать Видение. Должна быть определена цель, напри
мер:
улучшить процесс обучения и научно
-
исследовательской деятельности
или стать более привлекательными для студентов. Инициатива в области
менеджмента качества требует согласия и проявления интереса со

120

стороны руководства вуза, определения инициативной гр
уппы людей,
ответственных за ее развитие и реализацию, а также одобрения и
стремления к сотрудничеству преподавателей и сотрудников вуза. Все
это необходимо для достижения общего успеха.


Другим главным выводом стало то, что все университеты
функционируют
в своей особой окружающей среде с различными
группами заинтересованных сторон, несмотря на то, что все четыре вуза,
участвовавших в проекте, расположены на Северо
-
Западе России.
Например, Ухтинский государственный технический университет
расположен в регио
не высокоразвитой нефтяной и газовой
промышленности, что значительно отличает его от других региональных
университетов

Поморского и Новгородского (последний расположен в
непосредственной близости от мегаполиса Санкт
-
Петербург).
Петрозаводский госуниверси
тет, в частности, стремится к
международному сотрудничеству и обменам в силу своего близкого
географического расположения с Финляндией. Различные
контекстуальные и дисциплинарные особенности приводят к тому, что у
данных вузов имеются разные возможности ра
звития, проблемы, с
которыми они сталкиваются, и предъявляемые к ним требования. Это
характерно для большинства вузов не только России, но и всего мира.
Каждому вузу необходимо определить свою индивидуальность и
выбрать стратегию, которая отвечала бы его п
оложению и особенностям.
Кроме того, необходимо признать, что каждое высшее учебное заведение
также обладает своей внутренней динамикой, зависящей, например, от
размера, набора преподаваемых дисциплин, стиля руководства,
структуры и личностных характеристи
к преподавателей, сотрудников и
студентов.


Несмотря на то, что окружающая среда каждого учебного заведения
может быть разной, почти все вузы Европы, включая российские,
подвергаются европейским требованиям обеспечения качества,
прозрачности и признания ур
овней образования. Особенно если вы
хотите сравнить себя с зарубежными вузами

например, путем
классификации и/ или рейтинга

или хотите участвовать в
международном обмене студентов и преподавателей. По сути,
интернационализация, Болонский процесс и межд
ународные стандарты
качества (например, стандарты
ENQUA
) приобретают все большую
значимость. Однако каждый вуз должен двигаться в своем собственном
темпе. Только в этом случае можно разработать и осуществлять
политику, получившую широкую поддержку в самом
вузе, чтобы
гарантировать ее максимальную успешность. Для того чтобы

121

разработать хорошую стратегию и план ее реализации, необходимо быть
беспристрастным, уметь смотреть на свою работу и процессы со
стороны, выйдя из своей собственной «скорлупы», и получать

добавленную ценность
от внешнего взаимодействия. Необходимо
наблюдать за тем, что делают другие вузы, почему они делают это
именно таким способом, каковы факторы их успеха и поражения, а затем
выдвигать для внешней критики свои собственные идеи, во избежа
ние
ошибок, которые уже были допущены другими.


Все это означает, что нельзя принимать единую для всех вузов стратегию
развития, «подгонять всех под одну гребенку». Менеджмент
университета

это умение объединить информацию об окружающей
среде, заинтересов
анных лицах, сильных и слабых сторонах,
возможностях, угрозах, а также о своих внутренних процессах, структуре
управления и его настоящей или возможной будущей деятельности. Из
этого следует, что менеджмент университета и управление качеством
включают в се
бя различные этапы деятельности, в которые вовлечены и
в которых вынуждены взаимодействовать многие внутренние и внешние
стороны. Вследствие этого, такой процесс, как внедрение новой системы
менеджмента качества, может сам по себе стать целью. Тем не менее
,
всегда необходимо учитывать, что стратегический менеджмент и
менеджмент качества

это лишь инструменты, применяемые для
достижения определенных целей: рост вуза, достижение высокого
уровня обучения и научно
-
исследовательской деятельности, улучшение
стат
уса и репутации и т.д.


Кроме того, необходимо помнить, что работа по достижению цели
должна вестись командами, состоящими из разных людей. Независимо
от того, какие цели ставит ректор или декан

улучшить ли репутацию
вуза, или получить больше дохода, или
развить более сильный
международный профиль и т.д.

им всегда нужно будет вовлекать в
процесс различные слои, уровни сотрудников и отдельных людей внутри
вуза. Это потребует от разных групп людей тесного взаимодействия в
обсуждении целей инициативы и дос
тижения общего согласия. Это
также означает, что необходимо создавать дружелюбную открытую к
восприятию окружающую среду, в которой люди с энтузиазмом
относились бы к идее внедрения новой “системы менеджмента качества”
или “стратегического планирования” и
осознавали, что могут лично
способствовать внедрению этой идеи. Нужно думать также о способах
мотивации и стимулирования персонала, с учетом организационной
структуры, рабочих процессов, системы вознаграждений, автономности
и отчетности вуза.


122

Идея, котора
я была сформирована в ходе реализации вузами своих
проектов, заключается в том, что необходимо найти баланс между двумя
подходами к менеджменту вуза: сверху
-
вниз (

top
-
down

) и снизу
-
вверх
(

bottom
-
up

). Необходимо достаточно централизованное регулировани
е
для получения полномочий от государства, ректоров, деканов с одной
стороны, и наличие возможности реализации творческого потенциала и
автономности с другой, для стимулирования индивидуальной
вовлеченности в процессы изменений и отождествление с ними.


Че
тыре проекта в области качества, реализуемые вузами, также показали
участникам, что работа в команде по теме, важной для вуза,
обеспечивает большое удовлетворение, поскольку взаимовыгодное
сотрудничество приводит к более целостному и творческому подходу к
решению проблем, с которыми сталкиваются вузы. На протяжении всей
серии семинаров участники учились работать внутри своей команды, а
также взаимодействовать с другими командами. Совместное обсуждение
тем по взаимным интересам и возможность обратиться к уча
стникам из
других вузов способствовали лучшему пониманию проблем и
нахождению потенциальных решений. И все это происходило не только
в пределах российского контекста, но и добавляло ценность концепциям
и вопросам, предложенных руководителями семинаров.


Гл
авный результат этого проекта состоит в том, что команды из разных
российских университетов научились сотрудничать и смогли создать
«сеть» молодых перспективных руководителей среднего звена в высшем
образовании, которые могут взаимодействовать друг с друго
м в решении
различных вопросов. Всем им были представлены “современные идеи”
по менеджменту высшей школы и обеспечению качества; все они
получили возможность увидеть, как другие пытаются решить подобные
проблемы. Значимым результатом проекта стало то, что
по программе
обучения в области менеджмента качества, разработанной в
Новгородском государственном университете, было проведено обучение
сотрудников Ухтинского государственного технического университета.
Это, по сути, является сильным показателем процесса
взаимообучения,
реализованного в рамках проекта.


Идея создания этой книги заключается в том, чтобы поделиться
знаниями, полученными во время серии семинаров, а также
сформулированными на семинарах идеями с более широкой вузовской
общественностью, в особен
ности с российскими вузами, которым
приходится решать подобные вопросы менеджмента и обеспечения
качества. Многие европейские и российские вузы сталкиваются с

123

задачами реализации требований Болонского процесса и
необходимостью роста и улучшения качества в
период финансового
дефицита и демографического спада. Вопрос состоит в том, как можно
направлять и осуществлять такие крупномасштабные процессы, не
нанося вреда учебным структурам и процессам. Примеры четырех вузов
в этой области

это примеры увлеченных п
ерспективных руководителей
среднего звена, которые проявляют инициативу в реализации проектов,
чтобы сделать свои университеты более привлекательными для работы и
обучения. Признание вклада многих сотрудников в рамках более
широкого видения, стратегии, воз
можностей и существующих для вуза
ограничений

вот ключ к успеху. Четыре университета Северо
-
Запада
России желают удачи коллегам в создании и внедрении их собственных
стратегий, а также в преодолении всех трудностей, с которыми им
предстоит столкнуться.






























124







Фойгжстйужуь Тжгжсп
-
Ибрбеб

























______________________________________________________________


Подписано к печати 07.11.2008 Формат
60
x
84/16

Гарнитура
Times

New

Roman
.

Объем
7,6
у
сл
.
-
печ. л.

Тираж 250
экз.


Отпечатано в ЗАО «Новгородский технопарк».

173003, Великий Новгород, ул. Б. Санкт
-
Петербургская, 41.

Тел
. (816 2) 73 76 76.



Приложенные файлы

  • pdf 7876045
    Размер файла: 1 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий